Big Data, Customer Engagement, Cloud y otros cool-tismos del montón

No seré yo quien aquí y ahora vaya en contra de determinadas tendencias, especialmente las que tienen que ver con cambios o novedades tecnológicas. Sin llegar a ser siempre y para todo un early-adopter, tampoco soy de los que pone reticencias a utilizar lo más novedoso. Todo lo contrario. A nivel particular, me gustan los gadgets tecnológicos, trastear con ellos y poner a prueba todas sus features; sobre todo si tienen una utilidad real para el día a día de las personas o de las empresas.

Pero sí intentaré “poner en su sitio” algunas (nuevas) etiquetas, “palabros” y “cool-tismos” de moda que intentan convencernos y, sobre todo vendernos, la bondad de todo ello olvidando, intencionadamente, por descuido o por desconocimiento,  que:

  1. Eso que representa la nueva etiqueta ya existía hace mucho tiempo atrás. Por lo tanto, “el qué” no es nada nuevo.
  2. Lo transcendental no está en la etiqueta o su significado, sino en el “para qué sirve”; el resto, es humo.

Es curioso observar que todas esas etiquetas, “palabros ” y “cool-tismos” tiene una directa y estrecha relación con Internet y lo digital. Y ya se sabe: si algún “cool-tismo” está de moda y no lo repites una cuentas veces en la conferencia o foro de turno es que no estás en la onda o no te enteras de nada (o ambas cosas a la vez).

A continuación algunos ejemplos.

Big Data vs. (Owned) Data

Es el gran “cool-tismo” del momento: ¡BIG DATA!. En este caso sí que aporta algo nuevo respecto DATA (sin BIG). En concreto, como ya apunté en Inboung Marketing y la inteligencia en tiempo real:

  • Es cierto que lo digital está propiciando la aparición de nuevos flujos y conjuntos de datos inexistentes o de imposible / difícil acceso hasta la fecha.
  • Estos nuevos flujos y conjuntos de datos podemos utilizarlos, potencialmente, para tomar más y mejores decisiones en tiempo real.

Pero la gran pregunta es: ¿todos estos datos PARA QUÉ sirven? El problema no está/estará en tener los datos, poder procesarlos y analizarlos en tiempo real para tomar la mejor decisión.  La gran dificultad es saber qué datos quieres y para qué los quieres. ¿Lo sabes? ¿Lo tienes claro? Si la respuesta es no, pasa a mi recomendación.

Mi recomendación: exprime al máximo tus propios datos (Owned Data):

(Extracto de “Para que sirve el Big Data”)

(…)

“No debemos olvidar que es en nuestros datos donde reside una información real, actualizada, precisa, en general estructurada, barata y única (ningún competidor la tiene). ¿Sabemos hasta dónde podemos llegar con nuestros datos para mejorar nuestra toma de decisiones e incidir significativamente en los resultados de negocio de nuestra empresa?

Si la respuesta es no, antes de virar el rumbo hacia el Big Data, ¿no deberíamos incidir más en cómo exprimir al máximo nuestros propios datos y el conocimiento útil que en ellos se atesora?”

(…)

Customer Engagement vs. Fidelización de clientes

Todavía no he sido capaz de averiguar qué diferencia hay entre conseguir el engagement de los clientes o tener clientes que sean fieles con tu marca.

Si para una empresa  (síntesis del capítulo “The Economics of Customer Loyalty” del “legendario” libro The Loyalty effect escrito por Fred Reichheld y publicado en 1996) un cliente fiel es aquel que permanece más tiempo, compra más productos, es menos sensible al precio y posibles fallos en el servicio y, finalmente, trae nuevos clientes mediante referencias, ¿por qué desde hace 4-5 años tenemos que hablar de customer engagement? Leo que “Customer Engagement aims at long-term engagement, encouraging customer loyalty and advocacy through word-of-mouth”?

Si alguien encuentra la diferencia, por favor, que me la explique. Para siempre agradecido.

ASP vs. Cloud Computing

ASP responde a Application Service Provider. En castellano, Proveedores de Servicios de Aplicación. Este concepto apareció a finales de los 90 para identificar aquellas empresas que ofrecían servicios de computación a sus clientes a través de una red; también se denominó SaaS (Software as a Service o Software a demanda). En 1999 un estudio de la consultora Booz.Allen ya hacía pronósticos de un crecimiento X10 del negocio de los ASPs entre 1999 y 2003.

De nuevo, en los últimos años, aparece y se sobre-utiliza el término Cloud Computing. Todo tiene que ser (o estar en) Cloud, sino, no vale. Leo esta definición: Cloud computing involves computing over a network, where a program or application may run on many connected computers at the same time”.

Y de nuevo me asalta la pregunta: ¿por qué una nueva etiqueta para un concepto ya existente? ¿Es más moderno? ¿Es más cool? ¿Aporta algo nuevo en su concepción o aplicación? La respuesta es otra vez “no”.

Pero, repito, si alguien me hace ver lo contrario, se lo agradeceré.

Marketing vs. Marketing digital

Ya hace algunos años que el Marketing parece que sólo puede ser digital. Y lo más terrible, quienes dicen conocer las técnicas digitales “marketinianas” y las utilizan para auto-proclamarse experto en “X” (sustituir “X” por SEO, SEM, retargeting, google analytics, redes sociales, e-mail marketing, e-commerce, afiliados, …) a menudo carecen de lo fundamental: los conceptos, conocimientos mínimos y práctica de Marketing.

Y esto no parece que vaya a parar ni a frenarse. Al contrario, casi seguro que irá a más. ¿Por qué?. Os invito a que busquéis en Google algo así como “curso” o “posgrado” o “master” + “marketing digital”. Si buceamos un poco en los resultados que obtenemos, muy pocos  de esos cursos / posgrados / masters… , repito, muy pocos, contienen en su programa una base conceptual y práctica de Marketing “a secas” (sin digital).

Es como si pretendemos que un niño aprenda directamente a hacer divisiones con la calculadora sin haber dedicado previamente tiempo alguno en que entienda el concepto (repartir algo en “n” partes) y que pueda deducir y decidir ante qué problemas / situaciones debe realizar una división o cualquier otra operación aritmética.

Eso es lo que está pasando con el Marketing desde que Internet y lo digital lo “han contaminado”: la técnica, el adjetivo (lo digital) ha engullido al concepto, al sustantivo (el Marketing).

Mi recomendación: empieza por EL MARKETING (sí, en mayúsculas).

Transformación digital vs. Informática&Redes

Parece ser que la transformación digital también empezó con la eclosión de Internet y cuando nos pusimos todos (o la mayoría) de acuerdo que es la revolución económica, social, cultural,  … cibernética del siglo XXI.

Para una empresa, la transformación digital no es más (¡ni menos!) que rediseñar los procesos de negocio de la organización teniendo en cuenta cómo lo digital puede contribuir en mejoras de su productividad y competitividad. O, en otras palabras, cómo aprovechar las tecnologías de la informática (lenguajes de programación, bases de datos, etc.) y las redes de comunicaciones (protocolos, dispositivos, etc.), para automatizar tareas y transmitir eficazmente datos / información entre los ordenadores-dispositivos y las personas (empleados, clientes, proveedores, partners,  …) que interactúan a través de ellos.

Entonces, si esto es así, también se me ocurre que ya se transformaron digitalmente aquellos bancos que hace más de 30-40 años sustituyeron los apuntes escritos a mano en una libreta por los ordenadores que registraban el saldo y todos los movimientos de forma automática; o cuando esos mismos bancos, decidieron poner cajeros para que sus clientes pudieran auto-servirse las 24h del día. También supuso una transformación digital la sustitución de los blocs de notas donde los dependientes de las tiendas iban apuntando las ventas que hacían (para controlar la reposición y el inventario de productos) por aquellos ordenadores-caja con “pistola láser” que eran capaces de leer un código de barras y actualizar todo automáticamente y gestionar el cobro. Un ejemplo más: también es transformación digital el uso de aquel dispositivo inalámbrico donde el camarero apunta el pedido de sus comensales y automática y de forma instantánea llega como por arte de magia al cocinero; ya no hace falta que el camarero le lleve en mano la nota al cocinero ni que éste le pregunte al camarero qué es lo que ha escrito cuando no lo entiende.

Todas esas empresas tuvieron que rediseñar sus procesos para producir / prestar / servir más y mejores productos y servicios a sus clientes a través de la utilización de nuevas tecnologías que, fundamentalmente, transformaron lo “analógico” en “digital” y les permite ser más eficientes y tener clientes más fieles y satisfechos (perdón, quería decir clientes con más engagement).

Dicho lo cual, espero haber dejado algo más claro que la transformación digital ha sido, es y será un aspecto fundamental para que las empresas perduren en el tiempo; y que ni el qué ni el cómo afrontar dicha transformación digital ha sido ni es monopolio de Internet ni de algunas empresas de consultoría que divulgan y construyen discursos a su alrededor.

Insisto, la transformación digital consistió y consistirá (aprovechando la digitalización y las tecnologías asociadas a ella) en el rediseño de los procesos de negocio (de compras, de producción y logística, de ventas, de marketing, de atención al cliente, etc.) que pueden desembocar en una reducción de costes, en un nuevo o mejor servicio para el cliente o incluso en un cambio por completo en el modelo de negocio.

Aunque no suene muy cool, lo que realmente se necesitan son analistas de procesos con mucho talento y visión de negocio, y no pseudo-gurús-digitales que de cada diez palabras que pronuncian, más de la mitad son “cool-tismos”.

Mi recomendación: huye de ellos.

Para ir acabando …

Aunque se me ocurre algún ejemplo más lo dejaré aquí. No quisiera aburriros, si es que no lo he conseguido ya.

Desde aquí, mi pequeño rincón de la reflexión y el conocimiento compartido, acabo proponiendo que nos olvidemos de las etiquetas, “palabros” y “cool-tismos”. Y apelo a los conceptos, las bases del conocimiento y, más que nunca, al back to basics como el futuro de la visión y gestión en los (nuevos) negocios.

P.S.: Esta entrada no hubiera sido posible sin los años de vida acumulados por su autor… lo cual no tiene un especial mérito.

Share Button

Fans, no clientes

Share Button

¿Eres un “customer-centric marketing manager”?

Es habitual que las empresas en general y sus altos mandos en particular vayan  anunciando por tierra, mar y aire que ellos y su organización están orientados al cliente o, en inglés, que siempre parece que queda un poco mejor: “somos una customer-centric organization”.

Como en tantas otras ocasiones, hablar y utilizar palabras que están “de moda” parece que vende y da más valor a la entidad o persona que las pronuncian. Pero la realidad es otra muy distinta. En muy pocos casos nos equivocaríamos si,  ante estos anuncios, aplicamos aquello de “dime de qué presumes y te diré de lo que careces”.

Aunque podrían ser muchos los aspectos a tener en cuenta para demostrarlo,  hoy me centraré en uno de ellos, y muy crucial, para (auto)diagnosticar si la empresa y sus managers de Marketing están orientados a su cliente y  si éste está realmente en el centro del modelo de negocio de esas empresas.

Me refiero a los indicadores (KPIs – Key Performance Indicators-) que utilizan para medir qué les pasa a los clientes. O, en otras palabras, qué indicadores propongo utilizar, en términos de control estratégico y gestión del día a día, para avanzar en el proceso de ser una empresa y un manager orientados a sus clientes. En resumen, “dime qué mides y te diré cuánto customer-centric manager eres”.

He escogido este aspecto (los KPIs del cliente) porque como hemos escuchado infinidad de veces “lo que no se puede medir, no existe”, o, también podríamos añadir algo más, “… no se puede gestionar”. O, visto desde la realidad de las empresas, lo que acaba ocurriendo es que lo que los managers de una empresa eligen medir tiene una enorme influencia en los resultados de negocio que obtienen. Si esa elección de indicadores no está alineada con la orientación al cliente, será difícil avanzar hacia ella y mucho menos alcanzarla.

Porque conseguir y mantener un enfoque centrado en el cliente requiere de un cambio de visión hacia cómo los clientes individualmente se comportan con el transcurso del tiempo, y cómo las empresas pueden maximizar el valor de cada relación con cada cliente.

En definitiva, los KPIs que propondré (lista orientativa, no exhaustiva) permitirán comprobar, a través de su control y seguimiento continuo,  si los esfuerzos de marketing están consiguiendo avanzar en ese proceso de orientación al cliente que persiguen las empresas.

Aquí los tienes.

A nivel estratégico

A alto nivel, ¿cuál es la salud de la cartera de clientes?

Valor del Ciclo de Vida del Cliente o Customer Lifetime Value (CLV )

Es la medida del valor esperado de los clientes a lo largo de toda su relación con la marca /producto.

El CLV es la métrica más importante para cualquier empresa que dice/quiere estar centrada en el cliente.

El CLV actúa como una “veleta” que indica, como antes ya describí, si todos los esfuerzos que el equipo de Marketing está realizando (la inversión en los diferentes canales de captación de nuevos clientes, la inversión en estrategias de fidelización y retención de clientes, …) dan como resultado relaciones con los clientes más duraderas y rentables a medio-largo plazo.

Una variante de este indicador, sería calcularlo para los nuevos clientes captados en un período determinado. Así se obtendrá una visión del valor que la compañía está logrando y cuál está siendo el equilibrio entre la cantidad y la calidad de los nuevos clientes captados.  Tan importante puede ser captar un cierto número de nuevos clientes como que su calidad, en términos de valor esperado, es el adecuado.

Cómo calcular el CLV será motivo de una nueva entrada. De momento os dejo un par de enlaces (existen diferentes métodos):

A nivel táctico

Con el fin de entender los cambios en el CLV  y poder tomar las decisiones oportunas a nivel táctico, es decir, en las políticas y acciones de captación y fidelización y retención de los clientes.

CLV por Canal (captación)

  • Qué es: el CLV de los nuevos clientes a través de diferentes canales de captación.
  • Para qué sirve: Identificar los canales que están consiguiendo los clientes de mayor valor y considerar invertir más en dichos canales y prescindir o disminuir la inversión en los canales de captación de clientes de menor CLV.

Nos haríamos cruces  en muchas ocasiones al comprobar que los canales que mayor cantidad de nuevos clientes nos están aportando son, a su vez, los que menos valor actual y esperado generan a la empresa.

Estados de clientes según ciclo de vida (fidelización)

  • Qué es: Una “foto instantánea” de dónde está tu cartera de clientes según los estados del ciclo de vida del cliente (ver entrada Los estados y bajas de clientes).
  • Para qué sirve: Si se observan cambios significativos en la distribución de los clientes según su estado del ciclo de vida, nos permitirá profundizar en acciones de fidelización adicionales que mejoren la “velocidad” de repetición de compra temprana, la “velocidad” de repetición de compra y/o la tasa de recuperación de clientes.

“Velocidad” de repetición de compra temprana (fidelización)

  • Qué es:  Mide el porcentaje de nuevos clientes que han hecho una segunda compra dentro de un período de tiempo determinado.
  • Para qué sirve: Si dicho porcentaje es bajo o presenta una tendencia negativa, tendremos que poner en marcha acciones para “educar” a los nuevos clientes sobre nuestra marca con el objetivo de impulsar nuevas compras.

“Velocidad” de repetición de compra (fidelización)

  • Qué es: Mide el porcentaje de clientes que realizan una nueva compra en un plazo de tiempo determinado desde su último pedido.
  • Para qué sirve: Nos alertará sobre si debemos profundizar en la relación con los clientes a través de una estrategia de venta cruzada que les permita conocer nuevas categorías de producto (teniendo en cuenta lo que han comprado en el pasado).

Tasa de retención de clientes (retención)

  • Qué es: Mide el porcentaje de clientes inactivos o bajas en un período de tiempo determinado respecto el total de clientes activos en ese mismo período.
  • Para qué sirve: Desencadenar acciones automáticas de reactivación ante los primeros síntomas de clientes “adormecidos”.

Ratio del “cubo agujereado” (retención)

  • Qué es: Una métrica que muestra el número de clientes perdidos  en un período de tiempo determinado en relación con el número de nuevos clientes captados en ese mismo período.
  • Para qué sirve: Implantar una estrategia efectiva de recuperación de clientes que permita reducir la velocidad a la cual los clientes son baja.

Una última consideración

Una única pregunta para realizar el (auto)diagnóstico acerca de la orientación al cliente de la empresa.

¿Cuál es la primera línea del presupuesto de ventas de tu empresa para el 2014?

    1. Número de unidades de producto/servicios y/o volumen de facturación en €uros a vender.
    2. Número de nuevos clientes que debes captar y clientes a fidelizar / retener.

Si la respuesta es 1, todavía tienes un largo camino que recorrer para estar realmente orientado a tu cliente: todo el sistema de control de gestión del negocio sigue bajo un enfoque de producto. Cámbialo por un enfoque al CLIENTE.

Y recuerda: “dime qué mides y te diré cuánto customer-centric marketing manager eres”.

Share Button