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Los clientes también se fugan

Uno de los grandes retos a los que cualquier organización se enfrenta y a menudo olvida es la gestión de la cartera de los clientes. Hemos captado (muchos) clientes… ¿y ahora qué?

Objetivos de la gestión de la cartera de clientes

De forma sintética, tiene que ver con 3 objetivos:

  1. Que los clientes permanezcan más tiempo como tales con nuestra marca, es decir, que sigan consumiendo/comprando lo que en ellos es habitual: reducir las bajas de clientes.
  2. Que mientras estén como clientes con nuestra marca consuman/compren más productos/servicios: aumentar el share-of-wallet, lo cual es equivalente a que los clientes reduzcan la parte que todavía consumen con la competencia a favor de nuestra propia marca.
  3. Que, como clientes de la marca, la experiencia sea óptima: cada interacción del cliente con la marca tiene que superar sus expectativas.

Las preguntas relevantes sobre las bajas de clientes

Aunque los 3 objetivos están íntimamente entrelazados y existen evidentes esfuerzos y efectos cruzados entre ellos, me centraré en el primero: reducir las bajas de clientes.

Como en todos los ámbitos de la vida, profesional y personal, los problemas sólo existen si un@ quiere verlos.

Puedes “pretender” no saber que existen para tener una falsa felicidad basada en su ignorancia. También puedes “tapar” los problemas con relatos alternativos histriónicos y con exceso volumen. O puedes “copiar recetas” de otr@s para aparentar que ya estás haciendo algo y así mostrar un falso dominio y control de la situación. Nada de esto dará (buenos) resultados.

Por el contrario, puedes reconocer que tienes un problema, realizar un buen diagnóstico, fijar retos concretos, trazar una estrategia y, finalmente, ejecutar un plan de acción para resolver cada uno de ellos. Sentido común, ¿no?

Sobre ello, los 4 profesionales / empresas que existen según su interés cognitivo (qué sabes) y actitudinal (qué haces) respecto a las bajas de clientes, ya escribí hace algún tiempo.

En el contexto actual, en determinados sectores, la pandemia no ha hecho más que poner de manifiesto la cruda realidad de las bajas de clientes. ¡Porque los clientes también se van!

Imaginemos una empresa que hasta marzo tenía un saldo neto mensual positivo de clientes. Cada mes acumulaba un mayor número de clientes activos: la entrada de nuevos clientes compensaba (y escondía bajo la alfombra) la fuga de clientes.

Llega el #Coronavirus y, de un día para otro, ninguno o muy pocos clientes nuevos suman. Por el contrario, las bajas, que siguen existiendo como cada mes, restan en la cuenta de clientes. Resultado: el saldo neto de clientes es negativo: “las bajas han ganado a las nuevas altas”. Esta vez, el “camuflaje” de las bajas de clientes con la llegada de nuevos clientes ha fallado.

(Si quieres profundizar más aquí: The One Number You Need to Grow by Frederick F. Reichheld.)

Con las alarmas empieza el drama en forma de preguntas sin respuestas:

  • ¿Desde cuándo nos está pasando? ¿Cuántas bajas de clientes tenemos realmente? ¿Cuál es la tendencia?
  • ¿Qué sabemos de los clientes que se van? ¿Tienen algo en común? ¿Procedencia geográfica? ¿Fueron captados a través de algún canal y/o promoción de ventas concretos?
  • ¿Por qué han decidido irse ahora? ¿El precio? ¿Mala experiencia con el producto/servicio? ¿O es por otros motivos que quedan fuera de nuestro control?
  • ¿Qué podemos hacer para evitar que se vayan cuando nos avisan de ello?
  • ¿Podríamos tener indicios de que un cliente tiene intención de irse? ¿Podríamos actuar de forma proactiva en lugar de reactiva? O, mejor todavía, ¿qué podríamos hacer de forma preventiva?
  • ¿Estamos preparados para hacer un buen diagnóstico de la situación? ¿Y sabremos definir la mejor estrategia? ¿Tenemos el talento con las capacidades necesarias? ¿Presupuesto?
  • Operativamente, ¿tenemos la capacidad para ejecutar esa estrategia? ¿Nos tenemos que reorganizar? ¿Quiénes? ¿Cómo?
  • ¿Cuándo empezaremos a ver resultados?
  • Y, cómo no, la pregunta del millón que sintetiza todas las anteriores: ¿por dónde empezamos?

Las habilidades para resolver el reto

La realidad es que más importante que saber por dónde empezar, es eso, simplemente empezar. Eso sí, poniendo a los clientes en el centro del reto: primero, entendiendo el porqué de su comportamiento y, después, validando las soluciones que decidamos impulsar.

Y también utilizando los 4 ingredientes que combinados convenientemente nos permita resolverlo y, a la vez, aprender y mejorar de forma continua: las 4 Cs.

  1. Pensamiento Crítico (del inglés Critical Thinking): la práctica de resolver problemas a través de preguntarnos los porqués de todo y de buscar datos y evidencias como base a las respuestas.
  2. Creatividad: la práctica de pensar out-of-the-box. Siguiendo el proceso adecuado, todas las personas son creativas. ¡Sí, todas!
  3. Colaboración: la práctica de trabajar juntos para conseguir un objetivo común. Porque nadie es tan inteligente como todos juntos.
  4. Comunicación: la práctica de comunicar ideas de forma clara y rápida.

Metodologías como Design Thinking o Design Sprint nos ayudarán a investigar, diseñar y validar nuevas ideas para fidelizar a nuestros clientes teniendo en cuenta todos esos ingredientes. Metodologías como Scrum o Kanban, basadas en los valores y principios Agile, nos facilitarán una implementación rápida y un seguimiento efectivo posterior.

La actitud también cuenta

Acabo. Recordemos que no es cierta esa teoría que dice que el tiempo lo cura todo. Tampoco que ignorar los problemas nos hace (más) felices.

Las bajas de clientes existen y son un reto de negocio que debemos afrontar y resolver.

Ya lo dijo el gran Capitán Jack Sparrow, «the problem is not the problem. The problem is your attitude about the problem».

Y tú, ¿controlas las #bajas de tus clientes? ¿Qué estás haciendo para solucionarlo?

Jack Sparrow

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Fidelización: ¿lo estamos haciendo bien?

Desde tiempos inmemoriables (me refiero a mi limitada memoria  de más de 25 años dedicados en gran parte al estudio, la definición e implementacion de estrategias y planes de fidelización de clientes) el proceso a seguir cuando queremos fidelizar-retener clientes consiste en:

  1. Entender bien los clientes que se comportan dejando de comprar un producto o, si van más allá, abandonando por completo la marca/empresa de la cual eran clientes.
  2. Para ello, se identifican los principales motivos que han provocado dicho comportamiento en los clientes… mejor dicho, ex-clientes.
  3. A continuación, se segmentan y caracterizan los ex-clientes según dichos motivos.
  4. Una vez se conocen las características de cada segmento de ex-clientes, se mapean/extrapolan éstas sobre los todavía clientes.
  5. Ello permite, a su vez, asimilar como grupo de riesgo aquellos clientes que coinciden con las caracerísticas previamente identificadas sobre los ex-clientes.
  6. Y se empiezan a idear, implementar y ejecutar estrategias y acciones de fidelización (preventivas, proactivas y/o reactivas, idealmente segmentadas por valor) sobre los grupos de riesgo ASUMIENDO que sus necesidades son equivalentes a los de los ex-clientes.

Y hoy surgió la duda:  ¿ es cierta la hipótesis del punto 6?

Respuesta: no lo sé.

Pero nunca nadie, hasta hoy, me ha había hecho ver que pudiera no ser cierta.

Gràcies Alícia per obrir-me els ulls… un cop més.

P.S.: Intentaré buscar la respuesta, no tengáis la más mínima duda.

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Orientación hacia el cliente… rentablemente

Hace unos días, aprovechando la invitación a una conferencia de uno de nuestros clientes, en Light Stone Group estuvimos reflexionando y revisando las claves para la orientación hacia el cliente de las compañías.

Situar al cliente en el centro de la empresa supone implantar un modelo de desarrollo rentable de clientes que debe pivotar alrededor de tres ejes:

  1. Conocimiento del cliente. Conocer más y mejor a nuestros clientes, la Inteligencia de Clientes o Customer Intelligence. Partiendo del Datamart de Marketing (entorno de datos integrado con foco cliente) identificaremos comportamientos, propensiones, tendencias, … diferentes entre nuestros clientes.
  2. Propuesta de valor segmentada. Del «café para todos» a dar a cada cliente lo que necesita (y merece) a lo largo de todo su ciclo de vida.
  3. Canal óptimo de relación con el cliente. Es clave desarrollar aquellos canales que respondan a las preferencias de nuestros clientes pero que también tengan sentido bajo criterios de rentabilidad.

En síntesis, profundizar en el conocimiento de nuestros clientes (quiénes) nos permite tomar más y mejores decisiones en términos de actuación comercial enfocada (qué ofrecer y cómo hacerlo), siempre bajo la óptica de la rentabilidad, es decir, de valor aportado / esperado (ver ¿Eres un «customer-centric marketing manager»? para recordar los KPIs que se deben seguir).

A continuación os dejo una serie de vídeos desarrollados por el fabricante y proveedor de soluciones software Pegasystems (reconocido como líder según la última actualización del conocido Magic Quadrant for the CRM Customer Engagement Center de la prestigiosa empresa de investigación en IT Gartner) que bajo el título «Bob’s customer journey» ilustran claramente estos tres ejes a través de la secuencia saber-decidir-actuar.

A excepción del contexto sectorial en el que se sitúa al protagonista, los tres vídeos son conceptualmente idénticos. Viendo uno, has visto los tres. Escoge el sector que más te interese: seguros, telecomunicaciones o salud.

Seguros

Telecomunicaciones 

 Salud

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Las bajas de clientes y otros estados

Hablar de los estados de los clientes no es más que afrontar el primero de los puntos del doble debate que aparece en las empresas y que hay que superar si se quiere controlar las bajas de clientes. A saber:

  1. Qué es una baja de cliente para determinar cuántas estoy teniendo.
  2. Qué hago ante las bajas de clientes.

Como ya indicaba en aquella entrada,  en aquellos modelos de negocio en los que el cliente no se ve obligado a comunicar su voluntad de baja, es la propia empresa quien debe fijar un criterio que permita identificar las bajas y así puedan ser computadas como tales. Como avancé, este criterio vendrá determinado por la ausencia de compras en un período de tiempo también a determinar.

Pues bien, hoy me gustaría presentaros un modelo que permite obtener, antes de hacer pruebas diagnósticas de mayor calado, una primera «radiografía» de la cartera de clientes desde este punto de vista: la ausencia o no de compras en un determinado tiempo.

Este modelo permite introducir, más allá de los conceptos elementales de cliente activo o baja, todos los matices posibles respecto al estado en el que un cliente puede encontrarse. A su vez, ello permitirá saber en qué grupo/s de clientes tenemos concentrado el problema (si existe) y ayudará a iniciar la reflexión acerca de las estrategias y acciones comerciales básicas que hay que aplicar para solucionarlo.

Modelo de los estados de la bajas de clientes

Sin más preámbulos, os presento el modelo de los «Estados de los clientes». La lectura del modelo es sencilla: cada «bola» representa un estado posible del cliente y las flechas, positivas en verde y negativas en rojo, representan las condiciones que los clientes pueden «sufrir» y que les hace transitar de un estado a otro.

Tras la aplicación del modelo al caso concreto de una empresa cada cliente tendrá una «etiqueta» dentro de los estados posibles incluidos en el mismo.

Los estados y bajas de clientes

Para determinar el parámetro «período de tiempo reciente/amplio» sin compra ,  más allá del valor que nos aportará el propio sentido común según el criterio de negocio,  se deben realizar determinados análisis estadísticos en torno a la frecuencia de compra y la distribución de los clientes según la misma. Una visión segmentada según perfil de cliente como paso previo a la realización de dichos análisis también puede ser idóneo de realizar.

No obstante, la mera aplicación de este modelo para diferentes valores del parámetro ya permitirá obtener varias «radiografías» de la cartera de clientes y ayudar, como decía al principio, a superar el debate de qué es una baja y cuántas bajas de clientes tengo.

A partir de aquí, qué hago con las bajas de clientes, requerirá de nuevas pruebas diagnósticas de mayor precisión tipo «resonancia magnética» que trataré en próximas entradas.

Y tú y tu empresa, ¿cuántos clientes tienes en cada estado? ¿Cuántas bajas de clientes tienes?

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TEST: ¿Debes fidelizar a los clientes de tu empresa?

Aunque la respuesta a la pregunta que titula esta entrada parece obvia (“¡Por supuesto!”), no está de más buscar algún “mecanismo” que permita conseguir dicha respuesta de una forma objetiva/científica.

El mecanismo que propongo no es otro que el de responder a una serie de preguntas a través de una puntuación del 0 (bajo) al 10 (alto). Como en los tests de personalidad, si la puntuación total obtenida es alta querrá decir, en este caso, que sí que te conviene fidelizar a los clientes de tu empresa.

Son sólo 6 preguntas que se deben responder en el contexto del mercado donde opera vuestra empresa. 

TEST: ¿Deberías fidelizar a los clientes de tu empresa? 

¡Vamos a ello! Recuerda: 0 es bajo y 10 es alto.

  1. ¿Cuál es tu coste de captación de clientes?
  2. ¿Cuál es la probabilidad de que se produzcan ventas repetitivas/recurrentes?
  3. ¿Cuál es la probabilidad de que se produzcan ventas de otros productos/servicios (cross-selling)?
  4. ¿Cuál es la probabilidad de captar nuevos clientes a través de las recomendaciones de los clientes actuales?
  5. ¿Cuál es la sensibilidad al precio de los clientes?
  6. ¿Cuál es el ahorro de costes con un cliente actual conocido?

Si la puntuación total ha dado un resultado superior a 40 puntos ó has respondido un mínimo de 4 preguntas con una puntuación igual o superior a 8, significa que tu empresa tiene mucho que ganar (o dejar de perder) si fideliza a sus clientes.

Beneficios de tener clientes fieles

Reducción de los costes de captación

  • Mejor identificación de los clientes que son de interés para la empresa: que sean “clones” a los clientes más fieles.
  • Tendremos que captar menos nuevos clientes: al tener pocas/menos bajas de clientes no tendremos que “compensar” con más nuevas altas.
  • El coste de captación de nuevos clientes lo asumen, en parte, mis propios clientes (gracias a las recomendaciones de mis “clientes vendedores”).

Aumento de la rentabilidad de los clientes actuales

  • Los clientes fieles tienen una mayor frecuencia o volumen de compra de productos y servicios habituales.
  • También compran productos y servicios no habituales.
  • Los clientes fieles aceptan un sobreprecio ya que valoran otros aspectos de la marca/empresa (vínculos emocionales).
  • También suponen un menor coste para conseguir su atención y conocimiento mutuo (como empresa sé lo qué quiere, cuándo y cómo lo quiere).

¿Quieres monetizar los datos de tus clientes?

Fidelizar a tus clientes desde el desconocimiento no es posible. Es en tu base de datos donde reside una información real, actualizada, en general estructurada, barata y única (no la tiene la competencia).

El reto es convertir todos esos datos, a través del Customer Intelligence, en conocimiento útil que te permita definir la mejor estrategia y ejecutar los planes de fidelización adecuados para tus clientes.

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¿Controlas las bajas de clientes?

Reducir el número de bajas de clientes es uno de los principales objetivos de cualquier Plan de Fidelización. Recordemos que evitar la baja de un cliente equivale unitariamente al alta de un nuevo cliente. La diferencia está:

No obstante, y sin ánimo de provocar más de lo necesario, no deja de sorprenderme el poco interés, dejadme decirlo así, «cognitivo-actitudinal» existente en torno a las bajas de los clientes entre los profesionales de Marketing y Ventas y, en general, los directivos de las empresas.

Es relativamente fácil entender y hablar de la «conquista» de nuevos clientes: mercado potencial, notoriedad, canales, segmentos, leads, coste de captación, market share, número de nuevos clientes, ventas por producto, … Un sinfín de «palabros» con los que casi cualquier profesional de cualquier empresa se siente y expresa cómodamente.

Pero cuando cambiamos de tercio y nos ponemos a hablar de las bajas de clientes enseguida se observa una falta de conocimiento en los conceptos básicos. Una ausencia de control real sobre las bajas de clientes. Y si no hay control, no hay remedio -bueno- posible.

Pero, ¿en qué radica ese «descontrol» sobre las bajas de clientes?

Después de muchos años, he llegado a la conclusión que la principal causa es que los profesionales no se han formulado y/o rehuyen la pregunta «¿qué es una baja de cliente en tu empresa/mercado?». 

En la mayoría de los casos, cuando conseguir la baja no obliga al cliente a hacer explícita su solicitud y la baja no se registra como tal, la empresa tendrá que fijar un criterio basado en la falta de compras durante un tiempo determinado. Dicho criterio generará no pocos debates internos ya que determinará implícitamente cuál es la cantidad de bajas que la empresa está «sufriendo». En otras palabras, según cuál sea el criterio que se fije para definir qué es una baja de cliente se reconocerá la existencia de un problema de mayor o menor calado. La tentación es clara: fijar el criterio que minimiza el problema.

Conocida la «magnitud de la tragedia» que, repito, depende del criterio adoptado, la decisión o no de actuar frente a la misma marcará una nueva etapa en el debate interno: ¿qué hacemos para evitar las bajas de clientes?.  En este caso, la tentación pasará por pensar que el problema de las bajas es como el virus de la gripe, que se cura sola y al cabo de unos pocos días. Será justamente el paso del tiempo lo que demostrará que no es así.

Por lo tanto, si tenemos en cuenta la doble dimensión: (1) el interés «cognitivo» (qué sabes) y (2) el interés «actitudinal» (qué haces),  podríamos distinguir hasta 4 posibles profesionales / empresas:

bajas de clientes

  1. Indiferente. Siguen aquello de que «la ignorancia es la mayor fuente de felicidad». No saben nada de las bajas de clientes, no hacen nada por evitarlas. Piensan que un registro de cliente en la base de datos equivale a un cliente «vivo». Hasta que los números (€uros), quizás demasiado tarde, demuestran que el no conocimiento ni actuación para evitar clientes «muertos» (bajas) ha sido un error fatal.
  2. Insensible. Es una evolución (a peor) del grupo anterior. Es decir, siguen aquello de «no hagamos nada, no vaya a ser que se note» . O incluso -mucho- peor: en lugar de ocuparse de las bajas de clientes, entran en la peligrosa espiral de incrementar los recursos para la captación de nuevos clientes y así «disimular» las bajas, «compensando» éstas con las nuevas altas de clientes conseguidas. Por lo general, ello implica la entrada de clientes de peor calidad y ocasiona, a su vez, un incremento todavía mayor de las bajas. El círculo vicioso ya está en marcha: más altas de peor calidad dan como resultado más bajas; para «compensar» las más bajas, captaremos más altas -de peor calidad-… y vuelta a empezar. La maquinaria de generar pérdidas se acelera y el resultado final es obvio: los altos costes de captación erosionan el margen comercial y llevan a la empresa a un callejón sin salida del cual sólo se puede salir si, mientras realizas la catarsis,  pasas a focalizar tus esfuerzos en las bajas y asumes que tu saldo neto de clientes será negativo durante un tiempo.
  3. Intuitivo. Aquí se encuentran aquellas empresas que piensan aquello de «si los demás lo hacen/tienen, yo también». Actúan por intuición. Tienen programas de fidelización porque «toca» pero en realidad, como no saben qué es una baja ni cuántas tienen, no podrán saber cuál es la contribución de su programa de fidelización al supuesto descenso de las bajas de clientes. Es decir, pueden estar invirtiendo más o menos de lo estrictamente necesario. Una situación que tampoco será sostenible.
  4. Sensible. Aquí están las empresas que «reconocen el problema y se ponen manos a la obra». Transitan, como mínimo, por dos fases:
    • Inicialmente adoptan una actitud reactiva contra la «enfermedad» consistente en el desarrollo de políticas y equipos de retención / salvación de clientes en fase terminal para conseguir, de momento,  la desaparición sintomática. Pero las causas que provocaron la «enfermedad» siguen presentes.
    • A  continuación (más tarde que pronto), empiezan a concebir la fidelización como una inversión a medio-largo plazo:
      1. Desarrollan Inteligencia de Clientes o Customer Intelligence para enfocar sus acciones sobre los clientes de mayor propensión a la baja y mayor respuesta positiva a dichas acciones.
      2. Diseñan y ejecutan políticas y acciones de fidelización a lo largo de toda la relación con el cliente para crear / reforzar los vínculos, sobre todo emocionales, con él.
      3. Desarrollan métricas avanzadas como el Valor de Vida del Cliente o Customer Lifetime Value que les permitirá seguir y controlar el retorno de dicha inversión y corregir, si es necesario, la estrategia y acciones adoptadas.

Se trata pues de una actitud preventiva y la que dará, a la postre, los mejores resultados.

Y tú y tu empresa, ¿en qué «casilla» estáis?

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