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El Coronavirus en un mundo ideal

Internet of things, 5G, big data, block-chain, machine learning, artificial intelligence, virtual reality, … Tecnologías.

Me pregunto. Hoy, en relación con la crisis sanitaria y económica provocada por el Coronavirus, ¿para qué sirven todas estas tecnologías?

Pensemos primero en las personas. ¿Cuáles serían las soluciones centrándonos en las personas y en sus necesidades?

Lo intento. Las necesidades. Escucho que necesitamos:

  1. Detectar cuanto antes a los posibles positivos y aplicar tratamientos preventivos al inicio de la enfermedad.
  2. Reducir el número de enfermos críticos y evitar la saturación de los sistemas sanitarios.
  3. Como consecuencia, mantener la capacidad de cuidar a otras personas con otras patologías en situación crítica.
  4. Cuidar de nuestros padres, abuelos, seres queridos dependientes… sin miedo de “desprotegerlos” cuando más necesitan nuestra ayuda. Lo más cercana posible. No solo física, sino también emocional.
  5. Adoptar el nivel de confinamiento necesario a nivel global, país, población, barrio, calle, edificio, piso, familia e individuo.
  6. Seguir trabajando sin el riesgo de contagiar o ser contagiado a/por otra persona.
  7. Y si aún así, con todo, se detectara un nuevo contagio, trazar en el tiempo, hacia atrás, las personas que pueden estar en situación de positivo cierto o potencial para aislar/romper la nueva cadena de dicho contagio.

Segundo. La solución. Me imagino un mundo ideal en el que existe la solución ideal. Consiste en que TODAS LAS PERSONAS:

  1. Pudieran hacerse un test para saber si tienen la enfermedad.
  2. Que el test se pudiera repetir tantas veces como fuera necesario. Dependiendo del estado vital y de salud de cada persona. También de su contexto geográfico, social, familiar.
  3. Que ese test diera el resultado de forma inmediata y fiable.
  4. Que el resultado, en tiempo real, se vinculara unívocamente a cada persona y a su posición geográfica.
  5. Que toda esa información se almacenara de forma segura y que permitiera saber individualmente: quién no ha tenido la enfermedad todavía; quién tiene la enfermedad y desde cuándo; quién la tuvo y cuándo se recuperó; y quién, desgraciadamente, la contrajo y falleció. En cada lugar del mundo y en cada instante de tiempo.

Para que todo esto ocurra, además de disponer de ese test fiable, rápido, barato y de producción y suministro escalables a nivel mundial, sólo se necesitarían los datos. Datos generados por el test y transferidos, almacenados y analizados con las dosis necesarias de internet of things, 5G, block-chain, big data, machine learning, artificial intelligence, virtual reality.

Datos estructurados que serán completos, precisos y actuales. Que convertiremos en información útil que nos aportará un conocimiento que no teníamos. Servirá para tomar más y mejores decisiones. Definir las más eficaces políticas de salud pública y económicas. Implementar planes de acción eficientes.

Lo contrario serían datos incompletos, no precisos y no actualizados. Decisiones equivocadas. Políticas ineficaces. Planes de acción ineficientes. Como dicen los anglosajones: “garbage in, garbage out”.

Pero esto último no pasa. Tenemos ese test y tenemos los datos. Por fin hablamos de ¡Internet of PEOPLE!, ¡5-PEOPLE! ¡Big PEOPLE!, ¡PEOPLE Learning!, ¡PEOPLE Intelligence!, ¡PEOPLE-chain! Y sobre todo, ¡PEOPLE Reality!

Perdón. Me despisto. No estaba en ese mundo ideal… ¿O sí?

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¿Eres un «customer-centric marketing manager»?

Es habitual que las empresas en general y sus altos mandos en particular vayan  anunciando por tierra, mar y aire que ellos y su organización están orientados al cliente o, en inglés, que siempre parece que queda un poco mejor: «somos una customer-centric organization».

Como en tantas otras ocasiones, hablar y utilizar palabras que están «de moda» parece que vende y da más valor a la entidad o persona que las pronuncian. Pero la realidad es otra muy distinta. En muy pocos casos nos equivocaríamos si,  ante estos anuncios, aplicamos aquello de «dime de qué presumes y te diré de lo que careces».

Aunque podrían ser muchos los aspectos a tener en cuenta para demostrarlo,  hoy me centraré en uno de ellos, y muy crucial, para (auto)diagnosticar si la empresa y sus managers de Marketing están orientados a su cliente y  si éste está realmente en el centro del modelo de negocio de esas empresas.

Me refiero a los indicadores (KPIs – Key Performance Indicators-) que utilizan para medir qué les pasa a los clientes. O, en otras palabras, qué indicadores propongo utilizar, en términos de control estratégico y gestión del día a día, para avanzar en el proceso de ser una empresa y un manager orientados a sus clientes. En resumen, «dime qué mides y te diré cuánto customer-centric manager eres».

He escogido este aspecto (los KPIs del cliente) porque como hemos escuchado infinidad de veces «lo que no se puede medir, no existe», o, también podríamos añadir algo más, «… no se puede gestionar». O, visto desde la realidad de las empresas, lo que acaba ocurriendo es que lo que los managers de una empresa eligen medir tiene una enorme influencia en los resultados de negocio que obtienen. Si esa elección de indicadores no está alineada con la orientación al cliente, será difícil avanzar hacia ella y mucho menos alcanzarla.

Porque conseguir y mantener un enfoque centrado en el cliente requiere de un cambio de visión hacia cómo los clientes individualmente se comportan con el transcurso del tiempo, y cómo las empresas pueden maximizar el valor de cada relación con cada cliente.

En definitiva, los KPIs que propondré (lista orientativa, no exhaustiva) permitirán comprobar, a través de su control y seguimiento continuo,  si los esfuerzos de marketing están consiguiendo avanzar en ese proceso de orientación al cliente que persiguen las empresas.

Aquí los tienes.

A nivel estratégico

A alto nivel, ¿cuál es la salud de la cartera de clientes?

Valor del Ciclo de Vida del Cliente o Customer Lifetime Value (CLV )

Es la medida del valor esperado de los clientes a lo largo de toda su relación con la marca /producto.

El CLV es la métrica más importante para cualquier empresa que dice/quiere estar centrada en el cliente.

El CLV actúa como una «veleta» que indica, como antes ya describí, si todos los esfuerzos que el equipo de Marketing está realizando (la inversión en los diferentes canales de captación de nuevos clientes, la inversión en estrategias de fidelización y retención de clientes, …) dan como resultado relaciones con los clientes más duraderas y rentables a medio-largo plazo.

Una variante de este indicador, sería calcularlo para los nuevos clientes captados en un período determinado. Así se obtendrá una visión del valor que la compañía está logrando y cuál está siendo el equilibrio entre la cantidad y la calidad de los nuevos clientes captados.  Tan importante puede ser captar un cierto número de nuevos clientes como que su calidad, en términos de valor esperado, es el adecuado.

Cómo calcular el CLV será motivo de una nueva entrada. De momento os dejo un par de enlaces (existen diferentes métodos):

A nivel táctico

Con el fin de entender los cambios en el CLV  y poder tomar las decisiones oportunas a nivel táctico, es decir, en las políticas y acciones de captación y fidelización y retención de los clientes.

CLV por Canal (captación)

  • Qué es: el CLV de los nuevos clientes a través de diferentes canales de captación.
  • Para qué sirve: Identificar los canales que están consiguiendo los clientes de mayor valor y considerar invertir más en dichos canales y prescindir o disminuir la inversión en los canales de captación de clientes de menor CLV.

Nos haríamos cruces  en muchas ocasiones al comprobar que los canales que mayor cantidad de nuevos clientes nos están aportando son, a su vez, los que menos valor actual y esperado generan a la empresa.

Estados de clientes según ciclo de vida (fidelización)

  • Qué es: Una «foto instantánea» de dónde está tu cartera de clientes según los estados del ciclo de vida del cliente (ver entrada Los estados y bajas de clientes).
  • Para qué sirve: Si se observan cambios significativos en la distribución de los clientes según su estado del ciclo de vida, nos permitirá profundizar en acciones de fidelización adicionales que mejoren la «velocidad» de repetición de compra temprana, la «velocidad» de repetición de compra y/o la tasa de recuperación de clientes.

«Velocidad» de repetición de compra temprana (fidelización)

  • Qué es:  Mide el porcentaje de nuevos clientes que han hecho una segunda compra dentro de un período de tiempo determinado.
  • Para qué sirve: Si dicho porcentaje es bajo o presenta una tendencia negativa, tendremos que poner en marcha acciones para «educar» a los nuevos clientes sobre nuestra marca con el objetivo de impulsar nuevas compras.

«Velocidad» de repetición de compra (fidelización)

  • Qué es: Mide el porcentaje de clientes que realizan una nueva compra en un plazo de tiempo determinado desde su último pedido.
  • Para qué sirve: Nos alertará sobre si debemos profundizar en la relación con los clientes a través de una estrategia de venta cruzada que les permita conocer nuevas categorías de producto (teniendo en cuenta lo que han comprado en el pasado).

Tasa de retención de clientes (retención)

  • Qué es: Mide el porcentaje de clientes inactivos o bajas en un período de tiempo determinado respecto el total de clientes activos en ese mismo período.
  • Para qué sirve: Desencadenar acciones automáticas de reactivación ante los primeros síntomas de clientes «adormecidos».

Ratio del «cubo agujereado» (retención)

  • Qué es: Una métrica que muestra el número de clientes perdidos  en un período de tiempo determinado en relación con el número de nuevos clientes captados en ese mismo período.
  • Para qué sirve: Implantar una estrategia efectiva de recuperación de clientes que permita reducir la velocidad a la cual los clientes son baja.

Una última consideración

Una única pregunta para realizar el (auto)diagnóstico acerca de la orientación al cliente de la empresa.

¿Cuál es la primera línea del presupuesto de ventas de tu empresa para el 2014?

    1. Número de unidades de producto/servicios y/o volumen de facturación en €uros a vender.
    2. Número de nuevos clientes que debes captar y clientes a fidelizar / retener.

Si la respuesta es 1, todavía tienes un largo camino que recorrer para estar realmente orientado a tu cliente: todo el sistema de control de gestión del negocio sigue bajo un enfoque de producto. Cámbialo por un enfoque al CLIENTE.

Y recuerda: «dime qué mides y te diré cuánto customer-centric marketing manager eres».

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Net Promoter Score (NPS®): ¿cueces o enriqueces?

A nadie se nos escapa que sin clientes satisfechos (aquellos que reciben más de lo que esperan) no pueden haber clientes fieles, a menos que éstos estén «cautivos». Una de las métricas más utilizadas para medir los niveles de satisfacción y de fidelización de los clientes con los productos / servicios de una empresa es el Net Promoter Score o NPS®.

Está métrica, definida inicialmente por Fred Reichheld consultor de Bain & Company y autor, entre otros, del «legendario» libro The Loyalty effect , se basa en una simple pregunta que realizamos a nuestros clientes:

«En una escala del 0 al 10, ¿recomendaría usted <NOMBRE DE LA EMPRESA> a un amigo o a un familiar?»

Las respuesta obtenidas se distribuyen según los tramos del siguiente esquema y el cálculo del NPS lo determinamos restando el porcentaje de clientes Promotores del porcentaje de clientes Detractores.

Escala NPS

Según estudios de la propia consultora Bain & Company el NPS  «correlaciona con el crecimiento orgánico en el medio plazo en prácticamente todas las industrias» y dicha correlación «se da porque los clientes actúan coherentemente con su propensión a recomendar». En concreto, «los Promotores permanecen más tiempo, compran más, son menos sensibles al precio y a fallos en el servicio y traen nuevos clientes mediante referencias». En otras palabras,  el valor de  los clientes Promotores crece con el tiempo ya que acumulan todos los beneficios posibles de los clientes fieles a una marca.

Obtenido el NPS , debemos profundizar en los aspectos más relevantes que han inducido la respuesta dada por los clientes. Así, para cada segmento deberíamos saber:

  • De los Promotores: qué atributos o características del producto/servicio son los que destacan cuando ejercen la recomendación a familiares o amigos. Dicha información nos servirá, entre otras utilidades, para cuidar los aspectos mencionados, reforzar la comunicación de marketing en ellos e incluirlos como puntos a favor en los argumentarios de venta.
  • De los Pasivos: qué aspectos debemos mejorar o corregir en nuestra empresa con el objetivo de alcanzar un nivel más alto de recomendación / satisfacción.
  • De los Detractores: cuáles son los aspectos que les generan insatisfacción para elaborar planes específicos que mejoren las interacciones empresa-cliente y/o sus productos/servicios.

Conocido el detalle mediante la aplicación de diferentes metodologías y técnicas de investigación comercial, los planes de actuación resultantes se implantarán, por norma general, en plazos no inmediatos y permitirán obtener mejoras estructurales en la experiencia del cliente.

Hasta aquí la «cocción» del NPS.

No obstante, parece lógico enfocarnos en los clientes Detractores (un cliente insatisfecho explica su experiencia negativa a más del doble de personas que un cliente satisfecho) y contemplar la posibilidad de actuar en «vivo y en directo» sobre ellos. Es decir,  ¿podemos establecer un mecanismo sistemático y en tiempo real de medición del NPS que, detectado el Detractor, provoque una actuación inmediata por parte de la empresa? Para ello bastaría con determinar los siguientes aspectos:

  • Cuándo. ¿En qué situaciones de la relación con el cliente (interacciones) y en qué momento preciso haríamos la pregunta? ¿Siempre después de cualquier interacción empresa-cliente o de forma selectiva -tras el cierre de una venta, tras la entrega de un pedido o prestación de un servicio, …-?
  • Cómo. ¿A través de qué canal/medio realizaremos la pregunta? ¿Telefónicamente, e-mail, SMS, app móvil, …?

Y una vez obtenida la puntuación y detectado el cliente Detractor:

  • Qué. ¿Qué ofreceremos al cliente Detector y bajo qué parámetros actuaremos? ¿Puntuación NPS obtenida, gravedad de la incidencia, valor del cliente, …?
  • Quién. ¿Existirá un departamento/área específica (retención, calidad, …) que contactará y gestionará los Detractores o, por el contrario, participará TODA la Organización?

Aunque las respuestas, en cada empresa, dependerán de múltiples factores, «por defecto» mi recomendación sería:

Mide el NPS después de los «momentos de la verdad» (¿sabemos cuáles son?); a través del canal/medio más directo disponible para cada cliente (¿tenemos el móvil?); prioriza la actuación según el valor del cliente (¿lo hemos calculado?); que deberá realizar cualquier persona de la organización, incluida, por supuesto, el/la Director/a General o CEO si quiere dar muestras reales que su empresa está orientada al cliente (¿lo está o son sólo palabras vacías?).

 Y, si quieres «enriquecer», ¡no esperes, sistematiza el NPS lo antes posible»!

Finalmente, si te interesa seguir profundizando en el concepto, la metodología de medición y obtención y su aplicación te recomiendo el último libro de Fred Reichheld: The Ultimate Question 2.0 (Revised and Expanded Edition): How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World 2.0.

Nota: NPS®: Net Promoter® is registered trademark of Bain & Company Inc., Fred Reichheld and Satmetrix Systems

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