Los drivers de una Cultura de Innovación
Empiezo por el final. ¿Cuáles son los “drivers” que permiten implantar una cultura de innovación?
La respuesta a esta pregunta y a otras muchas las encontrarás en el libro The Invincible Company que en pleno confinamiento tuvieron la osadía de lanzar Alex Osterwalder y su equipo.
Así fue, solo unos meses después del lanzamiento del Testing Business Ideas (Noviembre 2019) y algunos años después de los ya “históricos” Value Proposition Design (Enero 2015) y Business Model Generation (Julio 2010), han vuelto a hacerlo.
Un nuevo libro que, como los anteriores, una vez lo empiezas a leer-ver ya no puedes dejarlo. Su capacidad de expresión escrita y visual de los conceptos, herramientas, guías, encuestas, ejemplos, etc. es simplemente espectacular.
Vamos al libro. A su contenido.
El subtítulo resume perfectamente su contenido: “You’re holding a guide to the world’s best business models. Use it to inspire your own portfolio of new ideas and reinventions. Design a culture of innovation and transformation to become… The Invincible Company”.
Me focalizaré en la última parte de este subtítulo: “Diseñar una cultura de innovación y transformación para convertirte en… La Empresa Invencible”.
Cultura de Innovación vs. Explotación de negocios
Es precisamente el último capítulo del libro que está dedicado por completo a este tema: CÓMO DISEÑAR una cultura que impulse la exploración de nuevos negocios (“invención”) dentro de una empresa/organización que también tiene que explotar los negocios existentes que, a su vez, requieren de ciertos ajustes (“reinvención”).
¿Cómo se pueden crear, gestionar y armonizar dos culturas totalmente antagonistas bajo un mismo techo?
Mientras que la cultura de innovación cultiva la creación, el descubrimiento, la validación y la aceleración de nuevas ideas que son totalmente “extrañas” para la organización, la cultura de la explotación aprecia la gestión precisa, la mejora continua y el crecimiento de los negocios existentes.
Según Dave Gray: “If you want to understand a culture, you need to map it”.
The Invincible Company propone utilizar el “Culture Map” de Dave Gray, una herramienta muy simple y útil ya sea para describir la cultura corporativa actual como para diseñar una nueva cultura deseada. Lo hace en 3 niveles:
- ¿Cuáles son los RESULTADOS (outcomes) deseados?
- ¿Qué COMPORTAMIENTOS (behaviors) nos permiten alcanzar los resultados deseados?
- ¿Qué nos impulsa (enablers) o nos frena/impide (blockers) para conseguir nuestros objetivos? (políticas, procesos, recompensas, rituales, etc.)
Por ejemplo, (2) el comportamiento “no exploramos nuevas ideas” tiene como (1) resultado “la falta de resultados de innovación” y (3) el motivo bloqueante es “la falta de tiempo dedicado en la innovación”.
Y a partir de aquí podríamos diseñar la cultura deseada introduciendo como (3) facilitador “Crear canales oficiales para explorar nuevas ideas” que a su vez nos generará (2) el comportamiento “tomarnos tiempo para aprobar nuevas ideas” y ello (1) resultará en “la producción de ideas validadas”.
A partir de este mismo marco de referencia, el libro realiza un minucioso análisis de las áreas donde deben centrarse los esfuerzos para diseñar una cultura de innovación. Son tres:
- El soporte de los líderes (Leadership Support)
- El diseño organizacional (Organizational Design)
- La práctica de la innovación (Innovation Practice)
Un análisis que detalla, para cada una de estas 3 áreas, hasta 12 comportamientos deseados con una relación directa en la consecución de 7 resultados específicos y positivos para la innovación. El mismo análisis también identifica hasta 12 blockers que se deberían eliminar y/o sustituir con 9 enablers que serían los elementos críticos para implantar una cultura de innovación, que dan respuesta a la pregunta inicial de este artículo.
Algunos de estos elementos críticos (drivers) serían la asignación de recursos en innovación, la gestión del portafolio de innovación (ideas), la legitimidad y poder dentro de la organización, las recompensas e incentivos o las herramientas de innovación, entre otros.
Si todo esto no fuera suficiente, el capítulo (y el libro) concluye con un test de (auto)evaluación de la cultura de innovación: Innovation Culture Readiness. Y así, como dice Steve Blanck, podrás saber si estás actuando en el teatro de la innovación o practicando innovación real.
Porque como dijo Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast”.
Y tú, ¿qué desayunas?
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