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Marketing: ¿organizamos funciones o repartimos títulos?

El punto de partida

Tradicionalmente el área de Marketing se organizó por líneas de producto (brands). Posteriormente, se añadieron departamentos (aislados) de fidelización cuyo principal y a menudo único objetivo era lanzar un programa de fidelización (puntos, club, tarjeta, …); eso sí, debía ser mejor que el de la competencia. Más recientemente, se ha ido añadiendo y anteponiendo (por no decir, enfrentando) lo “moderno” (on-line) a lo “clásico” (off-line), lo “digital” a lo “analógico”, lo “virtual” a lo “físico”.

El tótum revolútum  ya está servido: muchos títulos, diversos grupos de personas, funciones no muy claras y ninguna metodología de trabajo que las integre. Se impone el organigrama tipo “cajetización” (una “caja” con “título” importante para la correspondiente persona, también importante) vs. una organización real (distribución de funciones y responsabilidades con cierto sentido común y sobre todo de negocio).

Las consecuencias más o menos evidentes son:

Para decirlo “ras i curt”, áreas de Marketing que generan peor cuenta de resultados: menos ingresos y más gastos.

Y para concluir esta introducción: no tengo claro si es peor la situación de la empresa tradicional que ha evolucionado el área de Marketing añadiendo apéndices “modernos” (fidelización, “lo digital”, …) o la de la empresa “moderna” y nativa digital que no sabe ni quiere pensar en términos de marketing “a secas” ya que la técnica, el adjetivo (lo digital) ha engullido al concepto, al sustantivo (el Marketing).

El reto

La pregunta es: ¿Cómo debe el Director de Marketing organizar su propia área para superar todas estas “barreras”?

A continuación presento y describo un esquema que a modo de marco de referencia, más o menos completo y con los pies en la tierra, puede orientar en cómo debería organizarse el área de Marketing.

En concreto, propongo una posible agrupación de funciones (capacidades) que permitan alcanzar un doble objetivo:

  1. Orientar su ejecución a la máxima eficiencia y eficacia posibles, es decir, conseguir resultados óptimos.
  2. Provocar la cohesión y motivación del equipo humano a través de la conexión de sus capacidades.
Dicho esquema no pretende ser un organigrama. Hacerlo dependería de ciertos factores propios de cada organización:
  • Las personas y su grado de capacitación y especialización.
  • Las cargas de trabajo existentes (y esperables futuro).
  • La complejidad de los procedimientos de trabajo existentes y/o el uso de determinadas herramientas más o menos complejas.

A tener en cuenta también que no todas las capacidades representadas y descritas tienen que ser ejecutadas “in-house”. Según su relevancia (¿es “core” para la empresa?), su intensidad / continuidad (¿cada cuánto lo necesito?) y el grado de especialización exigida (¿es alto?) podría considerarse la contratación externa, seguramente puntual y bajo demanda, de determinados servicios profesionales (agencia, free-lance, …).  No obstante lo anterior, sí considero que todas las capacidades representadas tienen que estar presentes en mayor o menor intensidad en algún momento.

Por último, indicar que la organización resultante puede incluir la dimensión geográfica como especialización. Se tendrá que decidir si dicha especialización se ofrece desde la organización “central” o debe ser replicada en determinados países o áreas geográficas. La idiosincrasia del área geográfica, su potencial de negocio y los objetivos que se fijen llevará a tomar la decisión en un sentido u otro.

El esquema

 Organizacion Marketing

La explicación

1. La estrategia y los objetivos

Establecida y compartida la visión, misión y valores de toda la empresa, la estrategia (alineada con todo lo anterior) y los objetivos de negocio de  la  empresa deben ser la base de actuación de toda el área de Marketing. Parece obvio. No digo que, en general, no sea así. Estoy convencido que numéricamente, a alto nivel, suele estar todo bastante claro. Pero también es posible que su traducción en términos de Marketing no siempre esté del todo definido.

Me refiero a aspectos tales como:

  • Cuál es la propuesta de valor y el posicionamiento como marca.
  • Cuáles son los segmentos de mercado que se quieren atacar; están cuantificados; y cuáles son los valores diferenciales concretos para cada segmento (y coherentes con los de la marca).
  • Cuáles son los objetivos específicos de marketing, tanto de captación de nuevos clientes como de fidelización de la cartera actual: unidades, ingresos, margen, …

Con todo ello claro y perfectamente detallado, debe trasladarse (con la “traducción” que se precise) a todo el equipo de Marketing, de forma grupal e individual.

Repito, parece obvio, pero ¿se hace siempre este ejercicio? ¿Se dedica el tiempo necesario?

2 y 3. Planes de Captación y Fidelización

Partiendo del punto anterior, los planes de captación y fidelización son el “motor” de todo el proceso de gestión del marketing. Le da sentido a todo el trabajo de todo el equipo.

Son planes “cerrados” respecto los objetivos anuales / trimestrales / mensuales /… que se persiguen, pero deben ser 100% flexibles a las acciones comerciales que se vayan identificando como necesarias y más efectivas en cada momento.

Estos planes deben pivotar en torno al cliente (¡no al producto!), potencial y actual, teniendo siempre en cuenta su estado respecto la relación con la marca: desde el estado inicial como potencial, pasando por interesado, cliente, cliente fiel, y acabando en ex-cliente. Y si está disponible (debería estar) el cálculo del valor potencial del lead-cliente, teniendo también siempre en cuenta la inversión que resulte rentable hacer en cada caso particular o a nivel de determinados segmentos de lead-clientes.

Respecto Captación

Es clave partir de una buena segmentación del mercado. Además de identificar y analizar estudios de mercado ad-hoc o de fuentes secundarias públicas, otra fuente muy buena, real y única (si se dispone de cierto histórico) es la información de la cartera actual de clientes. A partir de ella podemos identificar los segmentos de más alto interés para la empresa, caracterizarlos a partir de variables “externas” y trasladar / “mapear” dicha caracterización sobre el mercado potencial.

De esta manera podremos “ir a pescar donde están los mejores peces a través de los medios más eficaces y con los anzuelos precisos”.

Respecto Fidelización

Decidido que es conveniente fidelizar a los clientes, el objetivo de esta línea de trabajo es maximizar el valor de la cartera de clientes. Las acciones deben focalizarse en las diferentes fases o estados del ciclo de relación del cliente con la marca (cliente nuevo, cliente activo / inactivo, cliente fiel, ex-cliente, …) poniendo mayor énfasis en aquellas que se detecten mayores dificultades.

Es del todo imprescindible realizar determinados trabajos de análisis y segmentación previos: estado de la actual cartera de clientes (audit más o menos rápido y sencillo), segmentación por valor  (saber quiénes son y cómo son los clientes que más están aportando a la empresa) y la segmentación por hábitos de consumo/compra (qué y cómo compran).

Este conocimiento (básico, no predictivo todavía), puede ser el origen de toda una serie de acciones de fidelización (de venta cruzada, de retención, de reactivación, …) con alto impacto en negocio y bastante rápido de implementar.

4. La comunicación

La comunicación tiene que actuar tanto “por cuenta propia” como dando todo el soporte que precise el diseño y ejecución de los planes de acción comercial de captación y fidelización.

Cuando digo “por cuenta propia” me refiero básicamente en dos ámbitos:

  • Corporativo / Institucional: si es una empresa cotizada es imprescindible cierto tipo de comunicación periódica.
  • Branding / Notoriedad de marca.

El resto de la comunicación debe ir “contra” los objetivos de captación y fidelización, es decir, dando apoyo directo a todas las acciones comerciales que estén dentro de los planes de captación y fidelización.

Algunos aspectos tácticos-operativos:

  • Geográficamente, ya sea por la idiosincrasia del país o por el estado del mercado (¿Maduro? ¿En crecimiento? ¿Embrionario?), las estrategias y medios de comunicación a utilizar pueden ser muy diferentes. Esta adaptación de la estrategia de comunicación puede / debe exigir personas especialistas para y/o en cada país.
  • Respecto la presencia en redes sociales propias, definida la estrategia, la política y el libro de estilo por parte de Comunicación, será Atención al Cliente quien ejecutará todo ello en el día a día.
  • Respeto la presencia en las redes sociales como medio publicitario y, en general, “Ad display”, definida la acción y el mensaje por parte de Comunicación, será Digital & Marketing Services (explicado a continuación) quien implemente técnicamente la campaña.

 5. Digital & Marketing Services

Los Digital & Marketing Services actúan como especialistas “técnicos” (SEO, SEM/Retargeting, Afiliación, Diseño, …) que dan apoyo directo a los planes de captación y fidelización.

La intensidad y sentido de su trabajo viene dado por el plan y los objetivos que se haya definido previamente. No actúan “porque sí” ni de forma “aislada”. Actúan porque hay un plan de acciones definido en el cual ellos también han participado previamente y entienden el fin de su trabajo (y comparten sus dificultades con el resto del equipo).

6. Inteligencia de Negocio & Reporting

La Inteligencia de Negocio & Reporting pone la necesaria “luz numérico-científica” a todo lo que se decide hacer. También realiza el seguimiento de los resultados de negocio.

Son fuente de inspiración para el resto de funciones y también fuente de seguimiento y control de lo que está sucediendo.

Es una única área que integra todas las capacidades de investigación, análisis e inteligencia independientemente de la naturaleza de los datos. Suele ser un “drama”  tener áreas / personas que se encierran en “sus” datos (web, clientes, estudios ad-hoc, …), que generan nuevos indicadores calculados (a menudo contradictorios), a veces proporcionan cierta información relevante y, casi siempre, poco o nada de conocimiento útil en términos de decisión y actuación comercial. La capacidad analítica y seguimiento de negocio tiene que ser una.

Actúan a tres niveles:

  • Tiempo real: Indicadores (KPIs) de medición continua que afectan a la actividad diaria.
    • Interno, p.e., la web, campañas en curso, …
    • Externo. p.e., competencia directa, tendencias mercado, …
  • Reporting “estático” periódico: cuadros de mando con visión lead-cliente y, si es necesario, área geográfica.
  • Proyectos: resto de iniciativas de análisis de diferente índole (segmentación de mercado y clientes, modelos predictivos, estudios ad-hoc, …).
Si se opera en un mercado en el cual el precio es un factor clave de decisión es necesario plantear la puesta en marcha de la capacidad de gestión inteligente del precio (smart pricing) e inteligencia competitiva. En general, cualquier variación en el precio (ingresos) tiene un efecto directo (y no menor) en la última línea de la cuenta de resultados.

7. Customer Experience

Desde Customer Experience se debe asegurar la máxima satisfacción del cliente. Un valor diferencial de cualquier marca debiera ser siempre la calidad del producto y/o del servicio que se presta.

Tener identificados los atributos de calidad del producto / servicio y conocer de forma sistemática su valoración (propia y de la competencia), su importancia para el cliente y que todo ello resulte en planes de mejora continua (sobre los atributos importantes con baja valoración relativa a la competencia).

Para ello se debe analizar todas las fases por las que pasa el cliente antes, durante y después de la compra del producto y/o prestación del servicio.

Especial foco en la usabilidad de la Web, mobile y resto de puntos de contacto,  y su integración con el área de Atención al Cliente para dar soporte inmediato al lead-cliente (chat, asistente virtual, call-me-back, …) y evitar / recuperar “carritos abandonados”.

8. Atención al cliente

Atención al Cliente centralizará el contacto con el lead-cliente. Será el “músculo” operativo que interacciona con el cliente sea cual sea el medio (incluido las redes sociales) y el motivo de dicha interacción.

Algunas reflexiones generales:

  • Un elemento diferencial de un servicio de Atención al Cliente es prestarlo teniendo en cuenta el valor del cliente. De esta manera se optimizan los recursos de dicho servicio asegurando los mejores niveles para los mejores clientes.
  • Para determinado perfil de cliente el canal telefónico puede ser muy eficaz como canal de venta. También puede ser idóneo para acciones de fidelización y retención de clientes.
  • La “consistencia” de un servicio de Atención al Cliente se consigue: (1) minimizando la rotación del personal; (2) formando al personal y “procedimentando” lo máximo posible las operaciones de cliente; (3) dotándolo de ciertas herramientas tecnológicas (algunas muy básicas en los tiempos que corren).

¡En marcha!

Cualquier acción / campaña comercial, sea de captación o fidelización, implicará el trabajo en equipo de todas las áreas descritas. A grandes rasgos, a partir de la acción comercial que se quiera realizar: Inteligencia de Negocio identificará, cuantificará y facilitará el mejor “target”; Comunicación diseñará la mejor comunicación posible; Digital & Marketing Services intervendrán en la ejecución “técnica” de la acción según se precise; Customer Experience velará por asegurar la satisfacción del lead-cliente; y Atención al Cliente deberá estar preparada para atender cualquier incidencia o solicitud de información que pueda generar la acción.

El círculo se retroalimenta: Inteligencia de Negocio & Reporting facilita los resultados según se vayan obteniendo y provoca, si es preciso, potenciar la acción (más leña al fuego), revisarla (adaptar oferta y/o procesos) o eliminarla (a la papelera).

En la medida que se avanza en el funcionamiento de todo ello y se dispone de cierto sistema de gestión de campañas, las acciones, total o parcialmente, pueden automatizarse y así: (1) garantizas su ejecución y seguimiento, (2) mejoras la eficiencia del proceso de gestión y (3) incrementas la motivación del equipo al dedicarse a la planificación y diseño de nuevas acciones (mayor creatividad) y dejar de realizar tareas rutinarias (menos monotonía).

Y si has llegado a esta línea, ¡felicidades!. Los comentarios siempre son bienvenidos. Agradecido.

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¿Para qué sirve la segmentación por valor de los clientes?

Como ya comenté en mi anterior entrada Orientación hacia el cliente… rentablemente uno de los ejes sobre los que debe pivotar la implantación de un modelo de desarrollo rentable de clientes es el Conocimiento de Clientes y, dentro de este  ámbito, también denominado Inteligencia de Clientes o Customer Intelligence, ocupa un papel preponderante la segmentación por valor de los clientes.

No es opcional que la implantación de una estrategia de CRM o de un Plan de Fidelización tome como punto de partida la segmentación por valor de la cartera de clientes. Repito, no es opcional.

Pero calcular la métrica del valor de los clientes puede ser un ejercicio más o menos complejo (y completo) según diversos aspectos que decidiremos en el propio proceso de definición. Entre otros:

¿A qué nivel “económico” queremos realizar el cálculo del valor?

  • Una primera versión más o menos “reducida” y sencilla sería calcularlo a nivel de facturación.
  • Otra más compleja sería en términos de rentabilidad a través del cálculo de un margen comercial relativo a cada cliente; es decir, construir una (mini)cuenta de resultados a nivel de cada cliente.

¿Sobre qué “distancia temporal y espacial” relativa a la marca queremos realizar el cálculo?

  • Así podremos calcular el valor actual o valor cierto correspondiente al consumo actual con la marca.
  • El valor potencial inmediato o valor cierto total correspondiente al consumo actual del cliente con la marca más el que también ya está realizando con otros competidores (estimación) y que podríamos considerar alcanzable en un futuro más o menos inmediato a través del desarrollo del cliente (cross y up-selling). Conocer el valor potencial inmediato nos permite calcular el share-of-wallet, la participación -share- que tenemos en cada cliente: dividir el valor actual con la marca entre dicho valor potencial inmediato.
  • El Lifetime Value o valor global esperado de un cliente correspondiente al consumo que realiza a lo largo de toda su relación con la marca; alcanzar este valor no sólo implica desarrollar el cliente sino también conseguir que permanezca con la marca durante toda su vida como tal.

Generalmente, dichas decisiones dependen del grado de precisión que queramos alcanzar en el cálculo del valor que, a su vez, depende en gran medida de la disponibilidad de los datos. Por ejemplo:

    • En el caso de realizar un  cálculo de valor en términos de margen comercial, debemos disponer de los costes directos a nivel de cada cliente asociados al mantenimiento de la relación (costes de servir al cliente, …).
    • Así mismo, para calcular el valor potencial inmediato debemos haber realizado previamente algún estudio de mercado (con su correspondiente trabajo de campo) y/o disponer de suficiente volumen e histórico de datos económicos reales de los clientes actuales que nos permita relacionar sus características “exógenas” generales (género, edad, renta disponible, … para personas individuales; o número de empleados, sector de actividad, número de sedes, … para empresas) y otras propias del sector, con la facturación o el margen potencial.
    • Por último, para determinar el Lifetime Value, debemos tener calculada la tasa de baja de nuestros clientes (ver Los estados y bajas de los clientes) para, a partir de ella, estimar la vida media de cada cliente o la del segmento de clientes al cual pertenece; también tendremos que saber el coste de adquisición de cada cliente.

No olvidemos que el objetivo principal de la métrica de valor de los clientes es poder diferenciar los clientes “buenos” de los “malos”. Por lo tanto, más importante que conseguir la precisión máxima en el cálculo del valor es que éste nos sirva como indicador de la bondad comparativa entre clientes. Un último apunte “técnico”: no caigamos en el error de utilizar datos “medios” (costes medios de adquisición de clientes, costes medios de servir al cliente, …) ya que no conseguiríamos que el cálculo establezca diferencias entre los clientes según su valor: todos los clientes, en media, son / serían iguales.

Pero, ¿para qué sirve la segmentación por valor de los clientes?

Pues bien, dejando de momento de lado entrar en más detalles “técnicos” del cálculo del valor de los clientes, me gustaría centrar esta entrada en lo realmente relevante cuando desarrollamos cualquier proyecto de Inteligencia de Clientes y, en particular, cuando ya disponemos de la segmentación por valor: ¿para qué sirve?

Como ya he avanzado en otras ocasiones, el conocimiento sin acción comercial no tiene ningún sentido, es completamente estéril. Sólo cuando somos capaces de utilizar dicho conocimiento en términos de acción comercial que genere valor para el cliente y la compañía tendrá sentido la inversión que hayamos realizado para obtener un mayor conocimiento de nuestros clientes.

En el caso de la segmentación por valor explicaré “para qué sirve” clasificando sus utilidades / aplicaciones en tres sentidos:

Identificar

Poder diferenciar los clientes buenos de los que no lo son tanto nos permite ofrecer condiciones especiales en la oferta de captación, de desarrollo (venta cruzada) o fidelización / retención A QUIEN más “lo merece”. Algunos ejemplos:

    • Dirigir los esfuerzos de captación (inversión en comunicación, elección del canal, promoción, …) a aquellos clientes potenciales que sabemos pueden tener un mayor valor futuro.
    • Limitar el incremento de precio de un producto según el valor de los clientes.
    • Ofrecer un 10% de descuento adicional en la compra de un producto o en la renovación de la suscripción de un servicio a los clientes de mayor valor.

Priorizar

Ante una capacidad limitada de recursos técnicos o humanos, ORDENAR su uso en función del valor de los clientes. Algunos ejemplos:

    • En una acción telefónica de retención proactiva, llamar primero a los clientes con mayor probabilidad de abandono y mayor valor.
    • En un servicio de post-venta, prestarlo de forma preferencial y con medios propios a los clientes de mayor valor.
    • Priorizar la respuesta a las llamadas, emails o interacciones en los medios sociales de los clientes de mayor valor.

Cuantificar

Para determinar CUÁNTO invertir en cada cliente o  segmento de clientes dados.  A diferencia de las aplicaciones descritas anteriormente, para este uso concreto sí que es requisito imprescindible que la métrica de cálculo del valor del cliente sea lo más precisa posible.

    • Limitar la inversión a realizar al retorno y plazos previstos según el valor / margen calculado.

En resumen

Todo lo anterior tiene sentido en la medida que es ineludible que:

  1. No todos los clientes son iguales: su valor nos permite diferenciarlos.
  2. Los recursos técnicos, humanos y económicos de cualquier empresa son limitados / finitos. ¿Alguien conoce alguna que esto no sea así?
  3. Como consecuencia de ello, tenemos que hacer un uso inteligente (es decir, eficiente) de los recursos disponibles: a partir de lo que tenemos, demos a cada cliente lo que se merece… según su valor.

Una vez más, se trata de aplicar el sentido común, en este caso, a la gestión de los clientes y los recursos que destinamos a la creación y mantenimiento de las relaciones con ellos que, recordemos, deben ser duraderas, rentables y satisfactorias para ambas partes. ¡No lo olvidemos!

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¿Eres un “customer-centric marketing manager”?

Es habitual que las empresas en general y sus altos mandos en particular vayan  anunciando por tierra, mar y aire que ellos y su organización están orientados al cliente o, en inglés, que siempre parece que queda un poco mejor: “somos una customer-centric organization”.

Como en tantas otras ocasiones, hablar y utilizar palabras que están “de moda” parece que vende y da más valor a la entidad o persona que las pronuncian. Pero la realidad es otra muy distinta. En muy pocos casos nos equivocaríamos si,  ante estos anuncios, aplicamos aquello de “dime de qué presumes y te diré de lo que careces”.

Aunque podrían ser muchos los aspectos a tener en cuenta para demostrarlo,  hoy me centraré en uno de ellos, y muy crucial, para (auto)diagnosticar si la empresa y sus managers de Marketing están orientados a su cliente y  si éste está realmente en el centro del modelo de negocio de esas empresas.

Me refiero a los indicadores (KPIs – Key Performance Indicators-) que utilizan para medir qué les pasa a los clientes. O, en otras palabras, qué indicadores propongo utilizar, en términos de control estratégico y gestión del día a día, para avanzar en el proceso de ser una empresa y un manager orientados a sus clientes. En resumen, “dime qué mides y te diré cuánto customer-centric manager eres”.

He escogido este aspecto (los KPIs del cliente) porque como hemos escuchado infinidad de veces “lo que no se puede medir, no existe”, o, también podríamos añadir algo más, “… no se puede gestionar”. O, visto desde la realidad de las empresas, lo que acaba ocurriendo es que lo que los managers de una empresa eligen medir tiene una enorme influencia en los resultados de negocio que obtienen. Si esa elección de indicadores no está alineada con la orientación al cliente, será difícil avanzar hacia ella y mucho menos alcanzarla.

Porque conseguir y mantener un enfoque centrado en el cliente requiere de un cambio de visión hacia cómo los clientes individualmente se comportan con el transcurso del tiempo, y cómo las empresas pueden maximizar el valor de cada relación con cada cliente.

En definitiva, los KPIs que propondré (lista orientativa, no exhaustiva) permitirán comprobar, a través de su control y seguimiento continuo,  si los esfuerzos de marketing están consiguiendo avanzar en ese proceso de orientación al cliente que persiguen las empresas.

Aquí los tienes.

A nivel estratégico

A alto nivel, ¿cuál es la salud de la cartera de clientes?

Valor del Ciclo de Vida del Cliente o Customer Lifetime Value (CLV )

Es la medida del valor esperado de los clientes a lo largo de toda su relación con la marca /producto.

El CLV es la métrica más importante para cualquier empresa que dice/quiere estar centrada en el cliente.

El CLV actúa como una “veleta” que indica, como antes ya describí, si todos los esfuerzos que el equipo de Marketing está realizando (la inversión en los diferentes canales de captación de nuevos clientes, la inversión en estrategias de fidelización y retención de clientes, …) dan como resultado relaciones con los clientes más duraderas y rentables a medio-largo plazo.

Una variante de este indicador, sería calcularlo para los nuevos clientes captados en un período determinado. Así se obtendrá una visión del valor que la compañía está logrando y cuál está siendo el equilibrio entre la cantidad y la calidad de los nuevos clientes captados.  Tan importante puede ser captar un cierto número de nuevos clientes como que su calidad, en términos de valor esperado, es el adecuado.

Cómo calcular el CLV será motivo de una nueva entrada. De momento os dejo un par de enlaces (existen diferentes métodos):

A nivel táctico

Con el fin de entender los cambios en el CLV  y poder tomar las decisiones oportunas a nivel táctico, es decir, en las políticas y acciones de captación y fidelización y retención de los clientes.

CLV por Canal (captación)

  • Qué es: el CLV de los nuevos clientes a través de diferentes canales de captación.
  • Para qué sirve: Identificar los canales que están consiguiendo los clientes de mayor valor y considerar invertir más en dichos canales y prescindir o disminuir la inversión en los canales de captación de clientes de menor CLV.

Nos haríamos cruces  en muchas ocasiones al comprobar que los canales que mayor cantidad de nuevos clientes nos están aportando son, a su vez, los que menos valor actual y esperado generan a la empresa.

Estados de clientes según ciclo de vida (fidelización)

  • Qué es: Una “foto instantánea” de dónde está tu cartera de clientes según los estados del ciclo de vida del cliente (ver entrada Los estados y bajas de clientes).
  • Para qué sirve: Si se observan cambios significativos en la distribución de los clientes según su estado del ciclo de vida, nos permitirá profundizar en acciones de fidelización adicionales que mejoren la “velocidad” de repetición de compra temprana, la “velocidad” de repetición de compra y/o la tasa de recuperación de clientes.

“Velocidad” de repetición de compra temprana (fidelización)

  • Qué es:  Mide el porcentaje de nuevos clientes que han hecho una segunda compra dentro de un período de tiempo determinado.
  • Para qué sirve: Si dicho porcentaje es bajo o presenta una tendencia negativa, tendremos que poner en marcha acciones para “educar” a los nuevos clientes sobre nuestra marca con el objetivo de impulsar nuevas compras.

“Velocidad” de repetición de compra (fidelización)

  • Qué es: Mide el porcentaje de clientes que realizan una nueva compra en un plazo de tiempo determinado desde su último pedido.
  • Para qué sirve: Nos alertará sobre si debemos profundizar en la relación con los clientes a través de una estrategia de venta cruzada que les permita conocer nuevas categorías de producto (teniendo en cuenta lo que han comprado en el pasado).

Tasa de retención de clientes (retención)

  • Qué es: Mide el porcentaje de clientes inactivos o bajas en un período de tiempo determinado respecto el total de clientes activos en ese mismo período.
  • Para qué sirve: Desencadenar acciones automáticas de reactivación ante los primeros síntomas de clientes “adormecidos”.

Ratio del “cubo agujereado” (retención)

  • Qué es: Una métrica que muestra el número de clientes perdidos  en un período de tiempo determinado en relación con el número de nuevos clientes captados en ese mismo período.
  • Para qué sirve: Implantar una estrategia efectiva de recuperación de clientes que permita reducir la velocidad a la cual los clientes son baja.

Una última consideración

Una única pregunta para realizar el (auto)diagnóstico acerca de la orientación al cliente de la empresa.

¿Cuál es la primera línea del presupuesto de ventas de tu empresa para el 2014?

    1. Número de unidades de producto/servicios y/o volumen de facturación en €uros a vender.
    2. Número de nuevos clientes que debes captar y clientes a fidelizar / retener.

Si la respuesta es 1, todavía tienes un largo camino que recorrer para estar realmente orientado a tu cliente: todo el sistema de control de gestión del negocio sigue bajo un enfoque de producto. Cámbialo por un enfoque al CLIENTE.

Y recuerda: “dime qué mides y te diré cuánto customer-centric marketing manager eres”.

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