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Marketing: ¿organizamos funciones o repartimos títulos?

El punto de partida

Tradicionalmente el área de Marketing se organizó por líneas de producto (brands). Posteriormente, se añadieron departamentos (aislados) de fidelización cuyo principal y a menudo único objetivo era lanzar un programa de fidelización (puntos, club, tarjeta, …); eso sí, debía ser mejor que el de la competencia. Más recientemente, se ha ido añadiendo y anteponiendo (por no decir, enfrentando) lo “moderno” (on-line) a lo “clásico” (off-line), lo “digital” a lo “analógico”, lo “virtual” a lo “físico”.

El tótum revolútum  ya está servido: muchos títulos, diversos grupos de personas, funciones no muy claras y ninguna metodología de trabajo que las integre. Se impone el organigrama tipo “cajetización” (una “caja” con “título” importante para la correspondiente persona, también importante) vs. una organización real (distribución de funciones y responsabilidades con cierto sentido común y sobre todo de negocio).

Las consecuencias más o menos evidentes son:

Para decirlo “ras i curt”, áreas de Marketing que generan peor cuenta de resultados: menos ingresos y más gastos.

Y para concluir esta introducción: no tengo claro si es peor la situación de la empresa tradicional que ha evolucionado el área de Marketing añadiendo apéndices “modernos” (fidelización, “lo digital”, …) o la de la empresa “moderna” y nativa digital que no sabe ni quiere pensar en términos de marketing “a secas” ya que la técnica, el adjetivo (lo digital) ha engullido al concepto, al sustantivo (el Marketing).

El reto

La pregunta es: ¿Cómo debe el Director de Marketing organizar su propia área para superar todas estas “barreras”?

A continuación presento y describo un esquema que a modo de marco de referencia, más o menos completo y con los pies en la tierra, puede orientar en cómo debería organizarse el área de Marketing.

En concreto, propongo una posible agrupación de funciones (capacidades) que permitan alcanzar un doble objetivo:

  1. Orientar su ejecución a la máxima eficiencia y eficacia posibles, es decir, conseguir resultados óptimos.
  2. Provocar la cohesión y motivación del equipo humano a través de la conexión de sus capacidades.
Dicho esquema no pretende ser un organigrama. Hacerlo dependería de ciertos factores propios de cada organización:
  • Las personas y su grado de capacitación y especialización.
  • Las cargas de trabajo existentes (y esperables futuro).
  • La complejidad de los procedimientos de trabajo existentes y/o el uso de determinadas herramientas más o menos complejas.

A tener en cuenta también que no todas las capacidades representadas y descritas tienen que ser ejecutadas “in-house”. Según su relevancia (¿es “core” para la empresa?), su intensidad / continuidad (¿cada cuánto lo necesito?) y el grado de especialización exigida (¿es alto?) podría considerarse la contratación externa, seguramente puntual y bajo demanda, de determinados servicios profesionales (agencia, free-lance, …).  No obstante lo anterior, sí considero que todas las capacidades representadas tienen que estar presentes en mayor o menor intensidad en algún momento.

Por último, indicar que la organización resultante puede incluir la dimensión geográfica como especialización. Se tendrá que decidir si dicha especialización se ofrece desde la organización “central” o debe ser replicada en determinados países o áreas geográficas. La idiosincrasia del área geográfica, su potencial de negocio y los objetivos que se fijen llevará a tomar la decisión en un sentido u otro.

El esquema

 Organizacion Marketing

La explicación

1. La estrategia y los objetivos

Establecida y compartida la visión, misión y valores de toda la empresa, la estrategia (alineada con todo lo anterior) y los objetivos de negocio de  la  empresa deben ser la base de actuación de toda el área de Marketing. Parece obvio. No digo que, en general, no sea así. Estoy convencido que numéricamente, a alto nivel, suele estar todo bastante claro. Pero también es posible que su traducción en términos de Marketing no siempre esté del todo definido.

Me refiero a aspectos tales como:

  • Cuál es la propuesta de valor y el posicionamiento como marca.
  • Cuáles son los segmentos de mercado que se quieren atacar; están cuantificados; y cuáles son los valores diferenciales concretos para cada segmento (y coherentes con los de la marca).
  • Cuáles son los objetivos específicos de marketing, tanto de captación de nuevos clientes como de fidelización de la cartera actual: unidades, ingresos, margen, …

Con todo ello claro y perfectamente detallado, debe trasladarse (con la “traducción” que se precise) a todo el equipo de Marketing, de forma grupal e individual.

Repito, parece obvio, pero ¿se hace siempre este ejercicio? ¿Se dedica el tiempo necesario?

2 y 3. Planes de Captación y Fidelización

Partiendo del punto anterior, los planes de captación y fidelización son el “motor” de todo el proceso de gestión del marketing. Le da sentido a todo el trabajo de todo el equipo.

Son planes “cerrados” respecto los objetivos anuales / trimestrales / mensuales /… que se persiguen, pero deben ser 100% flexibles a las acciones comerciales que se vayan identificando como necesarias y más efectivas en cada momento.

Estos planes deben pivotar en torno al cliente (¡no al producto!), potencial y actual, teniendo siempre en cuenta su estado respecto la relación con la marca: desde el estado inicial como potencial, pasando por interesado, cliente, cliente fiel, y acabando en ex-cliente. Y si está disponible (debería estar) el cálculo del valor potencial del lead-cliente, teniendo también siempre en cuenta la inversión que resulte rentable hacer en cada caso particular o a nivel de determinados segmentos de lead-clientes.

Respecto Captación

Es clave partir de una buena segmentación del mercado. Además de identificar y analizar estudios de mercado ad-hoc o de fuentes secundarias públicas, otra fuente muy buena, real y única (si se dispone de cierto histórico) es la información de la cartera actual de clientes. A partir de ella podemos identificar los segmentos de más alto interés para la empresa, caracterizarlos a partir de variables “externas” y trasladar / “mapear” dicha caracterización sobre el mercado potencial.

De esta manera podremos “ir a pescar donde están los mejores peces a través de los medios más eficaces y con los anzuelos precisos”.

Respecto Fidelización

Decidido que es conveniente fidelizar a los clientes, el objetivo de esta línea de trabajo es maximizar el valor de la cartera de clientes. Las acciones deben focalizarse en las diferentes fases o estados del ciclo de relación del cliente con la marca (cliente nuevo, cliente activo / inactivo, cliente fiel, ex-cliente, …) poniendo mayor énfasis en aquellas que se detecten mayores dificultades.

Es del todo imprescindible realizar determinados trabajos de análisis y segmentación previos: estado de la actual cartera de clientes (audit más o menos rápido y sencillo), segmentación por valor  (saber quiénes son y cómo son los clientes que más están aportando a la empresa) y la segmentación por hábitos de consumo/compra (qué y cómo compran).

Este conocimiento (básico, no predictivo todavía), puede ser el origen de toda una serie de acciones de fidelización (de venta cruzada, de retención, de reactivación, …) con alto impacto en negocio y bastante rápido de implementar.

4. La comunicación

La comunicación tiene que actuar tanto “por cuenta propia” como dando todo el soporte que precise el diseño y ejecución de los planes de acción comercial de captación y fidelización.

Cuando digo “por cuenta propia” me refiero básicamente en dos ámbitos:

  • Corporativo / Institucional: si es una empresa cotizada es imprescindible cierto tipo de comunicación periódica.
  • Branding / Notoriedad de marca.

El resto de la comunicación debe ir “contra” los objetivos de captación y fidelización, es decir, dando apoyo directo a todas las acciones comerciales que estén dentro de los planes de captación y fidelización.

Algunos aspectos tácticos-operativos:

  • Geográficamente, ya sea por la idiosincrasia del país o por el estado del mercado (¿Maduro? ¿En crecimiento? ¿Embrionario?), las estrategias y medios de comunicación a utilizar pueden ser muy diferentes. Esta adaptación de la estrategia de comunicación puede / debe exigir personas especialistas para y/o en cada país.
  • Respecto la presencia en redes sociales propias, definida la estrategia, la política y el libro de estilo por parte de Comunicación, será Atención al Cliente quien ejecutará todo ello en el día a día.
  • Respeto la presencia en las redes sociales como medio publicitario y, en general, “Ad display”, definida la acción y el mensaje por parte de Comunicación, será Digital & Marketing Services (explicado a continuación) quien implemente técnicamente la campaña.

 5. Digital & Marketing Services

Los Digital & Marketing Services actúan como especialistas “técnicos” (SEO, SEM/Retargeting, Afiliación, Diseño, …) que dan apoyo directo a los planes de captación y fidelización.

La intensidad y sentido de su trabajo viene dado por el plan y los objetivos que se haya definido previamente. No actúan “porque sí” ni de forma “aislada”. Actúan porque hay un plan de acciones definido en el cual ellos también han participado previamente y entienden el fin de su trabajo (y comparten sus dificultades con el resto del equipo).

6. Inteligencia de Negocio & Reporting

La Inteligencia de Negocio & Reporting pone la necesaria “luz numérico-científica” a todo lo que se decide hacer. También realiza el seguimiento de los resultados de negocio.

Son fuente de inspiración para el resto de funciones y también fuente de seguimiento y control de lo que está sucediendo.

Es una única área que integra todas las capacidades de investigación, análisis e inteligencia independientemente de la naturaleza de los datos. Suele ser un “drama”  tener áreas / personas que se encierran en “sus” datos (web, clientes, estudios ad-hoc, …), que generan nuevos indicadores calculados (a menudo contradictorios), a veces proporcionan cierta información relevante y, casi siempre, poco o nada de conocimiento útil en términos de decisión y actuación comercial. La capacidad analítica y seguimiento de negocio tiene que ser una.

Actúan a tres niveles:

  • Tiempo real: Indicadores (KPIs) de medición continua que afectan a la actividad diaria.
    • Interno, p.e., la web, campañas en curso, …
    • Externo. p.e., competencia directa, tendencias mercado, …
  • Reporting “estático” periódico: cuadros de mando con visión lead-cliente y, si es necesario, área geográfica.
  • Proyectos: resto de iniciativas de análisis de diferente índole (segmentación de mercado y clientes, modelos predictivos, estudios ad-hoc, …).
Si se opera en un mercado en el cual el precio es un factor clave de decisión es necesario plantear la puesta en marcha de la capacidad de gestión inteligente del precio (smart pricing) e inteligencia competitiva. En general, cualquier variación en el precio (ingresos) tiene un efecto directo (y no menor) en la última línea de la cuenta de resultados.

7. Customer Experience

Desde Customer Experience se debe asegurar la máxima satisfacción del cliente. Un valor diferencial de cualquier marca debiera ser siempre la calidad del producto y/o del servicio que se presta.

Tener identificados los atributos de calidad del producto / servicio y conocer de forma sistemática su valoración (propia y de la competencia), su importancia para el cliente y que todo ello resulte en planes de mejora continua (sobre los atributos importantes con baja valoración relativa a la competencia).

Para ello se debe analizar todas las fases por las que pasa el cliente antes, durante y después de la compra del producto y/o prestación del servicio.

Especial foco en la usabilidad de la Web, mobile y resto de puntos de contacto,  y su integración con el área de Atención al Cliente para dar soporte inmediato al lead-cliente (chat, asistente virtual, call-me-back, …) y evitar / recuperar “carritos abandonados”.

8. Atención al cliente

Atención al Cliente centralizará el contacto con el lead-cliente. Será el “músculo” operativo que interacciona con el cliente sea cual sea el medio (incluido las redes sociales) y el motivo de dicha interacción.

Algunas reflexiones generales:

  • Un elemento diferencial de un servicio de Atención al Cliente es prestarlo teniendo en cuenta el valor del cliente. De esta manera se optimizan los recursos de dicho servicio asegurando los mejores niveles para los mejores clientes.
  • Para determinado perfil de cliente el canal telefónico puede ser muy eficaz como canal de venta. También puede ser idóneo para acciones de fidelización y retención de clientes.
  • La “consistencia” de un servicio de Atención al Cliente se consigue: (1) minimizando la rotación del personal; (2) formando al personal y “procedimentando” lo máximo posible las operaciones de cliente; (3) dotándolo de ciertas herramientas tecnológicas (algunas muy básicas en los tiempos que corren).

¡En marcha!

Cualquier acción / campaña comercial, sea de captación o fidelización, implicará el trabajo en equipo de todas las áreas descritas. A grandes rasgos, a partir de la acción comercial que se quiera realizar: Inteligencia de Negocio identificará, cuantificará y facilitará el mejor “target”; Comunicación diseñará la mejor comunicación posible; Digital & Marketing Services intervendrán en la ejecución “técnica” de la acción según se precise; Customer Experience velará por asegurar la satisfacción del lead-cliente; y Atención al Cliente deberá estar preparada para atender cualquier incidencia o solicitud de información que pueda generar la acción.

El círculo se retroalimenta: Inteligencia de Negocio & Reporting facilita los resultados según se vayan obteniendo y provoca, si es preciso, potenciar la acción (más leña al fuego), revisarla (adaptar oferta y/o procesos) o eliminarla (a la papelera).

En la medida que se avanza en el funcionamiento de todo ello y se dispone de cierto sistema de gestión de campañas, las acciones, total o parcialmente, pueden automatizarse y así: (1) garantizas su ejecución y seguimiento, (2) mejoras la eficiencia del proceso de gestión y (3) incrementas la motivación del equipo al dedicarse a la planificación y diseño de nuevas acciones (mayor creatividad) y dejar de realizar tareas rutinarias (menos monotonía).

Y si has llegado a esta línea, ¡felicidades!. Los comentarios siempre son bienvenidos. Agradecido.

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Big Data, Customer Engagement, Cloud y otros cool-tismos del montón

No seré yo quien aquí y ahora vaya en contra de determinadas tendencias, especialmente las que tienen que ver con cambios o novedades tecnológicas. Sin llegar a ser siempre y para todo un early-adopter, tampoco soy de los que pone reticencias a utilizar lo más novedoso. Todo lo contrario. A nivel particular, me gustan los gadgets tecnológicos, trastear con ellos y poner a prueba todas sus features; sobre todo si tienen una utilidad real para el día a día de las personas o de las empresas.

Pero sí intentaré “poner en su sitio” algunas (nuevas) etiquetas, “palabros” y “cool-tismos” de moda que intentan convencernos y, sobre todo vendernos, la bondad de todo ello olvidando, intencionadamente, por descuido o por desconocimiento,  que:

  1. Eso que representa la nueva etiqueta ya existía hace mucho tiempo atrás. Por lo tanto, “el qué” no es nada nuevo.
  2. Lo transcendental no está en la etiqueta o su significado, sino en el “para qué sirve”; el resto, es humo.

Es curioso observar que todas esas etiquetas, “palabros ” y “cool-tismos” tiene una directa y estrecha relación con Internet y lo digital. Y ya se sabe: si algún “cool-tismo” está de moda y no lo repites una cuentas veces en la conferencia o foro de turno es que no estás en la onda o no te enteras de nada (o ambas cosas a la vez).

A continuación algunos ejemplos.

Big Data vs. (Owned) Data

Es el gran “cool-tismo” del momento: ¡BIG DATA!. En este caso sí que aporta algo nuevo respecto DATA (sin BIG). En concreto, como ya apunté en Inboung Marketing y la inteligencia en tiempo real:

  • Es cierto que lo digital está propiciando la aparición de nuevos flujos y conjuntos de datos inexistentes o de imposible / difícil acceso hasta la fecha.
  • Estos nuevos flujos y conjuntos de datos podemos utilizarlos, potencialmente, para tomar más y mejores decisiones en tiempo real.

Pero la gran pregunta es: ¿todos estos datos PARA QUÉ sirven? El problema no está/estará en tener los datos, poder procesarlos y analizarlos en tiempo real para tomar la mejor decisión.  La gran dificultad es saber qué datos quieres y para qué los quieres. ¿Lo sabes? ¿Lo tienes claro? Si la respuesta es no, pasa a mi recomendación.

Mi recomendación: exprime al máximo tus propios datos (Owned Data):

(Extracto de “Para que sirve el Big Data”)

(…)

“No debemos olvidar que es en nuestros datos donde reside una información real, actualizada, precisa, en general estructurada, barata y única (ningún competidor la tiene). ¿Sabemos hasta dónde podemos llegar con nuestros datos para mejorar nuestra toma de decisiones e incidir significativamente en los resultados de negocio de nuestra empresa?

Si la respuesta es no, antes de virar el rumbo hacia el Big Data, ¿no deberíamos incidir más en cómo exprimir al máximo nuestros propios datos y el conocimiento útil que en ellos se atesora?”

(…)

Customer Engagement vs. Fidelización de clientes

Todavía no he sido capaz de averiguar qué diferencia hay entre conseguir el engagement de los clientes o tener clientes que sean fieles con tu marca.

Si para una empresa  (síntesis del capítulo “The Economics of Customer Loyalty” del “legendario” libro The Loyalty effect escrito por Fred Reichheld y publicado en 1996) un cliente fiel es aquel que permanece más tiempo, compra más productos, es menos sensible al precio y posibles fallos en el servicio y, finalmente, trae nuevos clientes mediante referencias, ¿por qué desde hace 4-5 años tenemos que hablar de customer engagement? Leo que “Customer Engagement aims at long-term engagement, encouraging customer loyalty and advocacy through word-of-mouth”?

Si alguien encuentra la diferencia, por favor, que me la explique. Para siempre agradecido.

ASP vs. Cloud Computing

ASP responde a Application Service Provider. En castellano, Proveedores de Servicios de Aplicación. Este concepto apareció a finales de los 90 para identificar aquellas empresas que ofrecían servicios de computación a sus clientes a través de una red; también se denominó SaaS (Software as a Service o Software a demanda). En 1999 un estudio de la consultora Booz.Allen ya hacía pronósticos de un crecimiento X10 del negocio de los ASPs entre 1999 y 2003.

De nuevo, en los últimos años, aparece y se sobre-utiliza el término Cloud Computing. Todo tiene que ser (o estar en) Cloud, sino, no vale. Leo esta definición: Cloud computing involves computing over a network, where a program or application may run on many connected computers at the same time”.

Y de nuevo me asalta la pregunta: ¿por qué una nueva etiqueta para un concepto ya existente? ¿Es más moderno? ¿Es más cool? ¿Aporta algo nuevo en su concepción o aplicación? La respuesta es otra vez “no”.

Pero, repito, si alguien me hace ver lo contrario, se lo agradeceré.

Marketing vs. Marketing digital

Ya hace algunos años que el Marketing parece que sólo puede ser digital. Y lo más terrible, quienes dicen conocer las técnicas digitales “marketinianas” y las utilizan para auto-proclamarse experto en “X” (sustituir “X” por SEO, SEM, retargeting, google analytics, redes sociales, e-mail marketing, e-commerce, afiliados, …) a menudo carecen de lo fundamental: los conceptos, conocimientos mínimos y práctica de Marketing.

Y esto no parece que vaya a parar ni a frenarse. Al contrario, casi seguro que irá a más. ¿Por qué?. Os invito a que busquéis en Google algo así como “curso” o “posgrado” o “master” + “marketing digital”. Si buceamos un poco en los resultados que obtenemos, muy pocos  de esos cursos / posgrados / masters… , repito, muy pocos, contienen en su programa una base conceptual y práctica de Marketing “a secas” (sin digital).

Es como si pretendemos que un niño aprenda directamente a hacer divisiones con la calculadora sin haber dedicado previamente tiempo alguno en que entienda el concepto (repartir algo en “n” partes) y que pueda deducir y decidir ante qué problemas / situaciones debe realizar una división o cualquier otra operación aritmética.

Eso es lo que está pasando con el Marketing desde que Internet y lo digital lo “han contaminado”: la técnica, el adjetivo (lo digital) ha engullido al concepto, al sustantivo (el Marketing).

Mi recomendación: empieza por EL MARKETING (sí, en mayúsculas).

Transformación digital vs. Informática&Redes

Parece ser que la transformación digital también empezó con la eclosión de Internet y cuando nos pusimos todos (o la mayoría) de acuerdo que es la revolución económica, social, cultural,  … cibernética del siglo XXI.

Para una empresa, la transformación digital no es más (¡ni menos!) que rediseñar los procesos de negocio de la organización teniendo en cuenta cómo lo digital puede contribuir en mejoras de su productividad y competitividad. O, en otras palabras, cómo aprovechar las tecnologías de la informática (lenguajes de programación, bases de datos, etc.) y las redes de comunicaciones (protocolos, dispositivos, etc.), para automatizar tareas y transmitir eficazmente datos / información entre los ordenadores-dispositivos y las personas (empleados, clientes, proveedores, partners,  …) que interactúan a través de ellos.

Entonces, si esto es así, también se me ocurre que ya se transformaron digitalmente aquellos bancos que hace más de 30-40 años sustituyeron los apuntes escritos a mano en una libreta por los ordenadores que registraban el saldo y todos los movimientos de forma automática; o cuando esos mismos bancos, decidieron poner cajeros para que sus clientes pudieran auto-servirse las 24h del día. También supuso una transformación digital la sustitución de los blocs de notas donde los dependientes de las tiendas iban apuntando las ventas que hacían (para controlar la reposición y el inventario de productos) por aquellos ordenadores-caja con “pistola láser” que eran capaces de leer un código de barras y actualizar todo automáticamente y gestionar el cobro. Un ejemplo más: también es transformación digital el uso de aquel dispositivo inalámbrico donde el camarero apunta el pedido de sus comensales y automática y de forma instantánea llega como por arte de magia al cocinero; ya no hace falta que el camarero le lleve en mano la nota al cocinero ni que éste le pregunte al camarero qué es lo que ha escrito cuando no lo entiende.

Todas esas empresas tuvieron que rediseñar sus procesos para producir / prestar / servir más y mejores productos y servicios a sus clientes a través de la utilización de nuevas tecnologías que, fundamentalmente, transformaron lo “analógico” en “digital” y les permite ser más eficientes y tener clientes más fieles y satisfechos (perdón, quería decir clientes con más engagement).

Dicho lo cual, espero haber dejado algo más claro que la transformación digital ha sido, es y será un aspecto fundamental para que las empresas perduren en el tiempo; y que ni el qué ni el cómo afrontar dicha transformación digital ha sido ni es monopolio de Internet ni de algunas empresas de consultoría que divulgan y construyen discursos a su alrededor.

Insisto, la transformación digital consistió y consistirá (aprovechando la digitalización y las tecnologías asociadas a ella) en el rediseño de los procesos de negocio (de compras, de producción y logística, de ventas, de marketing, de atención al cliente, etc.) que pueden desembocar en una reducción de costes, en un nuevo o mejor servicio para el cliente o incluso en un cambio por completo en el modelo de negocio.

Aunque no suene muy cool, lo que realmente se necesitan son analistas de procesos con mucho talento y visión de negocio, y no pseudo-gurús-digitales que de cada diez palabras que pronuncian, más de la mitad son “cool-tismos”.

Mi recomendación: huye de ellos.

Para ir acabando …

Aunque se me ocurre algún ejemplo más lo dejaré aquí. No quisiera aburriros, si es que no lo he conseguido ya.

Desde aquí, mi pequeño rincón de la reflexión y el conocimiento compartido, acabo proponiendo que nos olvidemos de las etiquetas, “palabros” y “cool-tismos”. Y apelo a los conceptos, las bases del conocimiento y, más que nunca, al back to basics como el futuro de la visión y gestión en los (nuevos) negocios.

P.S.: Esta entrada no hubiera sido posible sin los años de vida acumulados por su autor… lo cual no tiene un especial mérito.

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Inbound Marketing y la inteligencia en tiempo real

El Inbound Marketing está siendo uno de los “beneficiarios” directos de la corriente (¿imparable?) del Big Data. Ello es debido a que, desde un punto de vista de negocio, los dos aspectos fundamentales que acompañan el concepto de Big Data tienen que ver con:

  1. Lo digital está provocando la aparición de nuevos flujos y conjuntos de datos inexistentes o de imposible / difícil acceso hasta la fecha.
    • La pregunta importante es “¿QUÉ -NUEVOS- DATOS son relevantes para mi negocio?”.
  2. Estos nuevos flujos y conjuntos de datos podemos utilizarlos, potencialmente, para tomar más y mejores decisiones en tiempo real.
    • En este caso la pregunta, relacionada directamente con la anterior, es “¿QUÉ DECISIONES EN TIEMPO REAL aportan valor?”.

Y justamente sobre estos dos aspectos, los datos y su uso para la toma de decisiones en tiempo real en el contexto del Inbound Marketing, que me gustaría aportar una serie de “noticias” y reflexiones.

Las noticias

Tomar las mejores decisiones mientras la interacción originada por el propio cliente está ocurriendo, sea por el canal que sea, puede aportar importantísimos beneficios originados por ventas adicionales (cross-selling) o por una mayor satisfacción y lealtad futura de los clientes (fidelización y retención). Algunos datos conocidos (incluidos en un artículo recientemente publicado en La Vanguardia “El tesoro de los datos masivos“) así lo confirman:

  • “En Amazon, pionera en la industria del comercio electrónico, la tercera parte de las ventas son resultado de su sistema de recomendación y personalización, que se nutre de las rutinas de navegación y compra de sus usuarios.”
  • “En Netflix, el videoclub on line más popular, las tres cuartas partes de los pedidos surgen también de las recomendaciones.”

Ya hace algunos años (todavía no se hablaba de Big Data) que han aparecido en el mercado soluciones software de CRM que incorporan,  dentro de su módulo de gestión de campañas de marketing, una serie de funcionalidades que permiten el cálculo en tiempo real de la propuesta óptima para el cliente o,  lo que también denominan,  Best Next Action (Best Next Offer, Best Next Activity o Best Next Sell).

En síntesis, se trata de tener un asistente virtual que, en tiempo real, ayuda al canal de venta o de atención al cliente (Contact Center, puntos de venta, la web, …) a predecir las preferencias y comportamientos futuros (inmediatos) de los clientes. Y dicha predicción se convierte en una recomendación de próxima acción a sugerir o presentar al cliente en ese mismo instante.

Algunas de estas soluciones de CRM serían IBM Unica Interact e Infor Epiphany Interaction Advisor.

Pero, ¿en base a qué datos actúan en tiempo real los “generadores inteligentes” de propuestas óptimas?:

  1. La información preexistente del cliente en el Datamart de Marketing: variables existentes más o menos “estáticas” que caracterizan al cliente o indicadores pre-calculados a través de Customer Intelligence que determinan el perfil del cliente, la propensión de compra a un determinado producto / servicio o la propensión al abandono del cliente.
  2. La información de contexto de la interacción con el cliente: motivo de la interacción (llamada, …) , información tomada durante la interacción (preguntas y respuestas obtenidas), navegación seguida por la web, últimos comentarios en las redes sociales, …
  3. La información generada por la propia herramienta de recomendaciones a través de algoritmos propios de auto-aprendizaje. Las propuestas ofrecidas por la herramienta van generando y registrando una serie de resultados, algunos positivos (el cliente acepta la propuesta presentada) y otros negativos (el cliente no acepta). Cuando se produce una nueva interacción con un nuevo cliente se evalúan en tiempo real los resultados acumulados hasta ese mismo instante y se genera la mejor propuesta (y probablemente nueva) a presentar a ese nuevo cliente.

Las reflexiones

Respecto los datos necesarios

Si nos centramos en los datos necesarios por parte de estas herramientas, deberíamos hacernos, como mínimo, las siguientes preguntas:

  • ¿Qué variables son las relevantes para caracterizar los clientes, determinar el perfil y su propensión de compra? ¿Dispones de ellas en el Datamart de Marketing?
  • ¿Qué información de contexto de las interacciones de tus clientes con tu empresa puede ser relevante para incidir en su comportamiento inmediato ? ¿Es la misma para cada canal? ¿Puedes registarla y/o obtenerla?

Si no sabemos qué datos son los relevantes y/o no disponemos de ellos, de momento, olvídate de la inteligencia en tiempo real. Primero, enfoca tus esfuerzos en definir y construir tu Datamart de Marketing (entorno integrado de datos con foco el cliente).

Respecto el “tiempo real”

Superada la etapa anterior (ya tienes el Datamart de Marketing), parece lógico pensar que la necesidad de decidir y actuar en tiempo real puede ser imprescindible si se dan alguna o varias de las siguientes condiciones:

  • El portafolio de productos / servicios que permite configurar las distintas propuestas a clientes es muy amplio y cambia muy a menudo.
  • Los valores de las variables relevantes que determinan la propensión de compra a los diferentes productos / servicios de los clientes también varían a menudo.
  • La información del contexto de la interacción (motivo inicial de la interacción, navegación en la web, …) incide significativamente en la recomendación al cliente. 

Si esto, en gran medida, es así, tiene sentido aplicar inteligencia en tiempo real. En caso contrario, olvídate de ello.

Por último, también parece obvio pensar que no es necesaria ninguna inteligencia (ni datos) en tiempo real si existen decisiones estratégicas que determinan, por encima de cualquier otro criterio, qué hay que vender y cuándo. Si este tu caso, olvida esta entrada. Tu empresa todavía no sabe/quiere hacer Inbound Marketing.

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El Director de Marketing del futuro

Hace algún tiempo Foxize School me pidió que participará en un documento colaborativo para dar mi visión acerca de cómo será el Director de Marketing del futuro. Aquí la tienes.

“El Director de Marketing del futuro será SENSIBLE 

  1.  Socialmente, al entorno social que le rodea. Buscará el impacto social de su actividad, integrando de forma natural en la estrategia y la táctica de Marketing  elementos propios de la Responsabilidad Social Corporativa, bastante “cosmética y clásica” en el pasado, más real y sincera, obligatoriamente, en el futuro.
  2. Con el conocimiento de sus clientes. Saber más y mejor de sus clientes, para satisfacerlos, sorprenderlos, facilitarles la vida, quererlos, hacerles felices. En definitiva, se orientará  a convivir con sus clientes en un espacio temporal “infinito”.
  3. Con su propia organización. Entenderá y cuantificará el impacto en las personas, procesos y sistemas, y eso hará posible que las cosas sucedan dentro (de la empresa/entidad) y tengan el resultado esperado fuera (en el mercado, en sus clientes).
  4. Económicamente, a los números. Para asegurar la viabilidad futura, de su empresa/entidad. No querer entender / saber de números no será nunca más opcional.”
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