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El Coronavirus en un mundo ideal

Internet of things, 5G, big data, block-chain, machine learning, artificial intelligence, virtual reality, … Tecnologías.

Me pregunto. Hoy, en relación con la crisis sanitaria y económica provocada por el Coronavirus, ¿para qué sirven todas estas tecnologías?

Pensemos primero en las personas. ¿Cuáles serían las soluciones centrándonos en las personas y en sus necesidades?

Lo intento. Las necesidades. Escucho que necesitamos:

  1. Detectar cuanto antes a los posibles positivos y aplicar tratamientos preventivos al inicio de la enfermedad.
  2. Reducir el número de enfermos críticos y evitar la saturación de los sistemas sanitarios.
  3. Como consecuencia, mantener la capacidad de cuidar a otras personas con otras patologías en situación crítica.
  4. Cuidar de nuestros padres, abuelos, seres queridos dependientes… sin miedo de “desprotegerlos” cuando más necesitan nuestra ayuda. Lo más cercana posible. No solo física, sino también emocional.
  5. Adoptar el nivel de confinamiento necesario a nivel global, país, población, barrio, calle, edificio, piso, familia e individuo.
  6. Seguir trabajando sin el riesgo de contagiar o ser contagiado a/por otra persona.
  7. Y si aún así, con todo, se detectara un nuevo contagio, trazar en el tiempo, hacia atrás, las personas que pueden estar en situación de positivo cierto o potencial para aislar/romper la nueva cadena de dicho contagio.

Segundo. La solución. Me imagino un mundo ideal en el que existe la solución ideal. Consiste en que TODAS LAS PERSONAS:

  1. Pudieran hacerse un test para saber si tienen la enfermedad.
  2. Que el test se pudiera repetir tantas veces como fuera necesario. Dependiendo del estado vital y de salud de cada persona. También de su contexto geográfico, social, familiar.
  3. Que ese test diera el resultado de forma inmediata y fiable.
  4. Que el resultado, en tiempo real, se vinculara unívocamente a cada persona y a su posición geográfica.
  5. Que toda esa información se almacenara de forma segura y que permitiera saber individualmente: quién no ha tenido la enfermedad todavía; quién tiene la enfermedad y desde cuándo; quién la tuvo y cuándo se recuperó; y quién, desgraciadamente, la contrajo y falleció. En cada lugar del mundo y en cada instante de tiempo.

Para que todo esto ocurra, además de disponer de ese test fiable, rápido, barato y de producción y suministro escalables a nivel mundial, sólo se necesitarían los datos. Datos generados por el test y transferidos, almacenados y analizados con las dosis necesarias de internet of things, 5G, block-chain, big data, machine learning, artificial intelligence, virtual reality.

Datos estructurados que serán completos, precisos y actuales. Que convertiremos en información útil que nos aportará un conocimiento que no teníamos. Servirá para tomar más y mejores decisiones. Definir las más eficaces políticas de salud pública y económicas. Implementar planes de acción eficientes.

Lo contrario serían datos incompletos, no precisos y no actualizados. Decisiones equivocadas. Políticas ineficaces. Planes de acción ineficientes. Como dicen los anglosajones: “garbage in, garbage out”.

Pero esto último no pasa. Tenemos ese test y tenemos los datos. Por fin hablamos de ¡Internet of PEOPLE!, ¡5-PEOPLE! ¡Big PEOPLE!, ¡PEOPLE Learning!, ¡PEOPLE Intelligence!, ¡PEOPLE-chain! Y sobre todo, ¡PEOPLE Reality!

Perdón. Me despisto. No estaba en ese mundo ideal… ¿O sí?

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#LíderesConCorona

(Esta entrada fue publicada originariamente en LinkedIn y el Blog de MondayHappyMonday donde podrás encontrar más artículos como éste)

En estos días, ya desde casa, como imagino desde donde hoy estás tú leyendo este artículo, leo y escucho medidas propuestas por patronales, empresarios y emprendedores para hacer frente al #CORONAVIRUS.

Y siento una mezcla de tristeza e irritación cuando la gran medida consiste en flexibilizar los #despidos, EREs temporales, rescindir contratos con las empresas sobre las cuales se han externalizado determinados servicios y un suma y sigue de soluciones donde lo que mandan son los números, sólo los números, y para nada las personas.

Todas esas medidas son la receta fácil. Son de libro. Las sencillas. Las propias que toma un #MANAGER-del-siglo-pasado. Managers que, por encima de todo, protegen sus propios intereses.

Hay otras soluciones. Algo más creativas. Que permiten no sacrificar personas para salvar los números. Para ello hay que cambiar de la mentalidad. Ser un #LÍDER-del-siglo-XXI. Un líder que está al servicio de las personas. Los grandes líderes son aquellos que nunca sacrificarán las personas para salvar los números.

Porque es cuando los líderes son capaces de crear un entorno de seguridad para las personas dentro de las organizaciones que se producen “milagros”. Las personas “salvadas” son quienes salvan los números.

Eso es lo que SimonSinek nos explica a partir del minuto 8 de este vídeo y que os resumo a continuación:

“(…) Bob Chapman quien dirigía una gran fábrica llamada Barry-Wehmiller en USA fue golpeada duramente por la recesión en 2008: perdió el 30% de los pedidos de un plumazo. Ante la situación de no poder mantener sus trabajadores y, a la vez, tener que ahorrar 10m$, el Consejo se reunió y analizó la opción de los despidos. Bob se negó. Bob no cree en headcounts. Bob cree en heartcounts. Y se le ocurrió la siguiente medida: todos los empleados tenían la obligación de tomar 4 semanas de vacaciones no remuneradas, cuando quisieran y de forma no consecutiva. Cuando anunció el programa dijo que era mejor que tod@s sufrieran un poco que no que algunos tuvieran que sufrir mucho. El ánimo de los emplead@s subió y salvaron 20m€. Y lo más importante, cuando las personas se sintieron seguras y protegidas por el líder en la organización, la reacción natural fue la de confiar y cooperar. Y, espontáneamente, nadie lo esperaba, la gente empezó a intercambiar semanas de vacaciones entre sí: quienes podían permitírselo más intercambiarían con quienes podían permitírselo menos… algunos se tomaron 5 semanas y así otros solo se tomaban 3.

Ser un líder es una opción. No es rango en la jerarquía. (…)”

Afortunadamente, casi por casualidad, descubro dos casos reales y muy cercanos de #LÍDERES-del-siglo-XXI.

Primero. Una de mis socias en MondayHappyMonday me explica un encuentro casual con Paco Chen, emprendedor y propietario de la cadena de tiendas Hola.Guapa, quien tiene muy claro dónde debe poner el foco estos días. Tras la pregunta sobre qué iba a hacer con el negocio ante la situación creada por el #CORONAVIRUS, la respuesta de Paco, literal, fue:

“Ahora no hay que pensar en el negocio. Primero hay que pensar en las personas”.

Y segundo. Los propietarios de la cadena de salones de peluquería y estética BackStageBCN comparten conmigo el mensaje que el día 13 de marzo, un día antes de decidir cerrar hasta nueva orden sus salones por medidas de precaución y seguridad, enviaron a sus más de 40 emplead@s:

“Queremos daros tranquilidad sobre la situación que estamos viviendo (…) Vamos a superar esta grave situación como siempre en backstage: Juntos, solidariamente, cuidando vuestra salud y la de las clientas y asegurando la continuidad de nuestro negocio.

Os animo a que añadáis en los comentarios más casos como éstos. Incluidas las soluciones concretas que estáis/están aplicando.

Difundámoslas con el hashtag #LíderesConCorona.

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Y tú, ¿a quién das la voz en tu organización? #PeopleAnalytics

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«Los personajes y hechos retratados en este post son completamente ficticios. Cualquier parecido con personas verdaderas, vivas o muertas, o con hechos reales es pura coincidencia«.

Era el año 2000. Un día más, el aprendiz a Director de Marketing entró en el aula puntualmente. Llegó con esa sensación ya conocida: mezcla entre expectación y cansancio. Expectación de quién empieza una nueva asignatura del máster. Y cansancio porque ese mismo máster ya hacía meses que le arrancaba, cada día, 3 horas de su vida después de una larga e intensa jornada laboral en esa startup del sector telco que iba a romper con el monopolio. ¿Conducta del Consumidor? De qué irá hoy el show, se preguntaba.

El profesor ya estaba dispuesto. En la pizarra negra unas letras, en mayúsculas y bien grandes, ya escritas con tiza: “MALOXSJ”.

Cinco minutos de espera de cortesía, el profesor aclaró su garganta y al más puro estilo Robin Williams en el Club de los Poetas Muertos inició la función con un grito alto y claro:

¡¡MUERTE A LA OPINÁTICA POR SIEMPRE JAMÁS!!. Sois profesionales del Marketing. A partir de hoy mismo, no quiero volver a escucharos decir “creo”, “supongo”, “pienso”, “me parece”, … O lo sabéis o calláis, pero nunca más ninguna opinión sin datos que la avalen. Sois profesionales, ¿verdad?.

Pregunta retórica. Ninguna respuesta.

Así fue como nuestro aprendiz a Marketing empezó su carrera profesional. Los Comités de Dirección se centraban en las típicas y tópicas disputas entre l@s Director@s de Ventas y Finanzas, ese relación amor-odio que el/la directora/a General intentaba alentar, aliviar o simplemente ignorar.

Era esa época en la que escogid@s Director@s de Marketing tenían una silla fija en los Comités de Dirección. Al resto, solo se les permitía acceder a la sala noble cuando tenían que defender esa campaña publicitaria. La que representaba más del 80% del presupuesto anual. Campaña que debía permitir dar el empujón inicial a las ventas de la nueva temporada que acababa de empezar. Y después, como no, volver para dar alguna explicación si los resultados no eran los esperados.

Las cosas fueron cambiando y las Direcciones Generales empezaron a entender que el Marketing era algo más que pura táctica. Ayudó el hecho que a alguien había que asignarle aquello de Internet… una partida presupuestaria que no era un simple gasto más. Suponía una (gran) inversión y las decisiones tenían mucha trascendencia… estratégica.

Y con ello, o en gran medida por ello, también una época en la que los datos “empezaron” a aparecer. Y a hablar… más de la cuenta. Datos que revelaban “verdades incómodas”. Datos que reflejaban justamente lo contrario de lo que aquel experimentado Directivo opinaba con vehemencia sobre los clientes. Sí, con vehemencia, pero con ningún dato que lo acreditará.

Ya no era ningún aprendiz cuando nuestro Director de Marketing se hizo un hueco en el Comité de Dirección. Ganó credibilidad y valor. Empezó a demostrar el valor del dato. No como instrumento fiscalizador. No sólo desde la óptica del control (“tengo el dato, controlo la situación”), sino el dato como generador de más valor. Valor para la organización (más ingresos y/o menos costes) y también para el cliente (más personalización, mejor experiencia de usuario).

Y ocurrió lo más importante. Consiguió que las preguntas del negocio se empezaran a reformular poniendo al cliente en el centro de las mismas. Las respuestas a través de los análisis y los KPIs con visión 100% cliente tomaron la escena: market share vs. share-of-wallet;ventas brutas vs. Customer Lifetime Value;Net Promoter Score, churn o tasa de bajas de clientes, … y muchos más. “Todos estos indicadores hicieron que la VOZ DEL CLIENTE entrara definitivamente en el Comité del Dirección. Y ahí se ha quedado”, me ha dicho hace unos días el romántico Director de Marketing.

Me explican que l@s Director@s de Person@s han pasado por etapas similares. Bajos presupuestos y escasas y poco relevantes apariciones en los Comités de Dirección: algún conflicto laboral o para poner en marcha planes de despido masivo.

Quiero pensar (ahora soy yo el romántico que opina) que se abre una gran oportunidad para tod@s ell@s. Observo que la película se está repitiendo. La palanca de los datos ha aparecido en el escenario de la gestión de las personas. Los datos y su análisis respecto los comportamientos de l@s emplead@s se está afianzando bajo el paraguas de People Analytics: ¿cómo tomar un enfoque dirigido por los datos en los procesos y políticas de selección, participación/compromiso, la seguridad laboral, el bienestar, la formación y el desempeño de l@s emplead@s?

Sí, deseo que la adopción y desarrollo de People Analytics sirva para catapultar definitivamente a l@s Director@s de Personas al Comité de Dirección. Y que las preguntas de los retos a resolver se centren, con el respaldo de los datos, en los empleados: en alcanzar el máximo nivel de autorrealización del emplead@, alineando su propósito individual y el de la organización. En definitiva, tener más emplead@s LOVERs.

Si eso ocurre, seguro que algún romántico aprendiz de la Dirección de Personas me diría que la VOZ DEL EMPLEAD@ ha entrado definitivamente en la agenda de todos y cada uno de los Comités de Dirección… si puede ser, al principio y sin tiempo limitado. Y el vehemente Director de hace 20 años atrás sin datos, se quedaría ahí, definitivamente atrás.

Acabo y pronostico. La agenda 2030 de los 17 #ODS así lo marca. Después de los CLIENTES y los EMPLEAD@S, la próxima voz que se incorporará en los Comités de Dirección es la VOZ DEL CIUDADAN@… y los datos volverán a ser el mejor aliado para identificar y defender retos a resolver. Porque el impacto de las organizaciones en la sociedad no es neutro. Y tenemos que medirlo. Hay que hacerlo ya. ¿Quién le dará la voz en tu organización?

”Without data, you’re just another person with an opinion.- W. EDWARDS DEMING

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Érase una vez un@ Director@ de Personas …

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… en un día cualquiera de una organización cualquiera.

Esta mañana me crucé con David en el ascensor. Empezó hace dos semanas. Parece otro. Ya no tiene esa sonrisa ni la expresión de máxima expectación que vi en la última entrevista antes de su incorporación. Parece perdido. ¿Habremos cubierto sus expectativas? Lo mismo le pasó a María. Se fue apenas dos meses después de empezar. ¡Y con lo que cuesta atraer buen talento! Algo está fallando en la acogida.

Estoy comiendo con Luisa. Trabaja como controller en finanzas. Tiene que hacer ese informe de cierre mensual. Me vuelve a decir que no puede concentrarse en la oficina. Me dice que no entiende por qué no puede quedarse en casa para hacerlo. En un solo día, explica, haría lo que en la oficina tarda tres. Y sin errores. El otro día también lo pensé. Me refiero a eso de trabajar desde casa. Fue cuando vi a Juan entrar por la puerta “disfrazado” de buzo. Vino en moto, ¡con la que estaba cayendo! Un día tendrá un accidente. Y lo lamentaremos. Mucho. Lo fácil que sería que ese día se quedará en casa. Y lo mismo Antonio. Esos días que tiene que recoger a sus hijos al mediodía. Podría quedarse en casa y redistribuirse su horario de otra forma. No afectaría a los resultados y él podría conciliar mucho mejor. Y, además la ley… la ley nos obliga a dar una respuesta.

Buff! En un rato entro en el Comité de Dirección. Tendré que recordar que empieza el plazo para hacer la evaluación del desempeño y competencias. Y veré como sus caras se convierten en una cuadricula llena de cruces rojas: agendas imposibles en las que no saben cómo podrán (¿querrán?) encajar las entrevistas con todos sus colaboradores. Otra vez los mismos comentarios: “no sirve para nada”, “nadie se acuerda de lo que acordamos a principios de año”, “esos formularios que hay que rellenar no hay quien los entienda”, “mis colaboradores no quieren hacerla”, etc., etc… Los últimos días, antes del “deadline”, son horribles. Persiguiendo a todo el mundo para que hagan la (“maldita”) entrevista final y cierren la evaluación.

Tienes síntomas claros de que no todo está funcionando. Sí, los tienes, síntomas claros. Pero el diagnóstico no lo es tanto.

¿Por qué está pasando? ¿Qué es exactamente lo que está fallando? ¿Dónde debe poner el foco la solución? Tendríamos que consensuarlo. Sólo así podremos resolverlo. Entre todos. Para todos.

Y también tienes posibles soluciones. Habrá muchas. Dependerá del diagnóstico final. Y de vuestra creatividad. ¿Qué solución escoger?

Tenemos que validar las ideas antes de ponerlas en marcha. No podemos volver a fallar. Es mi deber solucionarlo. Y, además, quiero hacerlo. Es una oportunidad.

Pero, ¿por dónde empiezo?

La respuesta: haz un Design Sprint, metodología creada en Google Ventures.

  1. Sientes que el tiempo va en tu contra, necesitas buenas soluciones y las necesitas ya, un Sprint reduce meses de diseño, prototipado y pruebas en solo 4 días. Como su nombre indica, un Sprint es eso, máxima velocidad.
  2. Te enfrentas a un proyecto mayúsculo cuya solución, para ser implementada, requerirá de cierto tiempo y dinero, un Sprint te da la oportunidad de consultar la carta de navegación y fijar el rumbo correcto antes de desplegar las velas y avanzar a toda máquina.
  3. Te resultar difícil “arrancar” este tipo de proyectos o sabes que perderán velocidad una vez en marcha, un Sprint es como un “cohete de propulsión”: un nuevo enfoque para resolver problemas y escaparte de la “fuerza de la gravedad”.

Design Sprint es una mirada en el futuro de como los empleados percibirán tu política o proceso de gestión de personas. Un proceso que te permite resolver grandes problemas y validar nuevas ideas en tan solo 4 días.

Esta tarde he decido trabajar desde casa. ¡Qué tranquilidad! Ya tenemos los primeros resultados.

Los comentarios de los nuevos empleados son muy buenos. Ahora sí que es una bienvenida de verdad, adaptada a sus necesidades, las de cada persona. Tienen el apoyo funcional necesario, pero, sobre todo, el acompañamiento emocional que habíamos descuidado y que tan importante es.

La política de teletrabajo también está funcionando: los indicadores de productividad se mantienen estables y los empleados están más contentos, es una política flexible que realmente les facilita la conciliación. La encuesta de clima ya lo refleja así. Además, nos ayudará a la selección de nuevo talento.

¿Y la nueva política de evaluación del desempeño? Están todos “enganchadísimos” con su nueva app. Todos han visto que es una oportunidad real, en el día a día, para el desarrollo personal y competencial. Y los líderes están empezando a entender que su principal rol es servir a sus colaboradores. Ya no más malas caras.

¡Lo hemos conseguido!

Y, a partir de mañana, nuevas políticas y procesos de gestión de personas en los que tendré que empezar a pensar: leadership brand, diversidad intergeneracional, gestión del estrés, employer branding, selección, formación, salida, … Nuevos retos a los que quiero hacer frente con nuevas formas de hacer y pensar.

¡Enhorabuena y que tengas felices sueños!

Hoy en día, el gran reto que las organizaciones tienen que afrontar en la gestión de personas es el desarrollo de políticas y procesos que permitan atraer y fidelizar al mejor talento.

I love my job

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Hoy no puedo. Estoy a tope.

Preámbulo

Retomo la escritura en este blog. Y lo hago sin más restricción que lo que dé mi imaginación y las ganas y tiempo que tenga para escribir. Nada más. Ahora sí, el primer post de la nueva etapa de este blog.

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Hoy no puedo. Estoy a tope.

Sí, ya lo sé. No puedes leer esto. Estás a tope. Eres un líder. Y estás extremadamente ocupado. No importa, yo sigo escribiendo estas líneas. Alguien las leerá. Bueno, eso espero.

¿Cuántas veces has dicho eso de “Ahora no puedo. Estoy a tope” a alguien cuya única intención era ayudarte o pedirte ayuda? Sí, ¿cuántas? ¿Lo has pensado? ¿Cómo te has sentido? ¿Y cómo se habrá sentido él/ella? ¿Lo has pensado también?

¡Va! Seré conciso. Sólo 2 frases para abrir la reflexión y 1 apunte final a modo de sugerencia.

“If you have more than five goals, you have none” – Peter Drucker

Así es. Ni somos super-personas que lo sabemos y podemos todo, ni esa sensación de ocupación máxima significa que trabajemos mucho y bien. Falsa sensación.

Así es. Ni somos super-personas que lo sabemos y podemos todo, ni esa sensación de ocupación máxima significa que trabajemos mucho y bien. Falsa sensación. Tremendamente falsa. Ocupado no significa productivo. Lo sabes.

Recientemente tuve un jefe que cuando se presentaba en público decía con cierta sorna algo así como «soy responsable de estar todo el día en reuniones». Y lo mejor (léase peor) de todo: lo decía también con aires de grandeza, de importancia, de ser él, y no el resto, quien participaba de esas, supuestas, importantes reuniones. En ellas se tomaban, supuestas, importantes decisiones. Falsa sensación. Otra vez. Ocupado no significa importante.

Una primera reunión para tratar un tema. Luego otra reunión para tratar otro. Después, una reunión más que medio se solapa con la siguiente… Otra más … Y de pronto: ¡¡Buff! ¡¡Acabé el día!! Entre medio de esas reuniones, en el pasillo, me cruzo con un colaborador: «Ahora no puedo. Estoy a tope». Un email que leo en diagonal… en realidad, no lo leo. Un reply rápido… “Ahora no puedo. Estoy a tope».

Leí que “la estrategia es el difícil arte de decidir que NO vas a hacer”. Hay que renunciar. Hay que poner foco. Todo no puede ser. No todas las batallas son parte de tu guerra, de la guerra de tu organización. No todo es igual de importante. Renunciar significa elegir. ¿Tienes miedo a equivocarte por tener que elegir? Te tranquilizo. Te equivocarás seguro. Todo es demasiado complejo para no hacerlo. Es imposible no equivocarse. Y sí. Eso no quita que tengas que elegir. Por eso eres un líder. Lo eres, ¿no?

“¿Se puede solucionar un problema si hay gente que vive de gestionar el problema?” – Roger Vinton

Hablando de reuniones.

Reuniones de esas en las que primero se revisa la lista de tareas pendientes de la anterior reunión y que siguen todavía pendientes. Reuniones de esas que añaden nuevas tareas que serán revisadas al principio de la siguiente reunión y en la que seguirán pendientes.

Aquí lo tienes. La lista se hace infinita. Entramos en bucle. Un bucle también infinito. El bucle de la frustración. ¿La sientes?

Pero hay más. Reuniones de esas que añaden tareas que fijan la fecha en la que se dará la fecha para realizar la tarea. No, no es un trabalenguas.

Es puro management surrealista. Del siglo pasado. Todavía presente. Es la evidencia superlativa que hay gente que vive de gestionar el problema. No de resolverlo.

Claro. Ahora lo entiendo. “Ahora no puedes. Estás a tope.”

La sugerencia

Hace más de 20 años que participé en uno de mis primeros cursos sobre management. En el clásico capítulo de «Gestión eficaz de reuniones», el instructor concluyó: «El acta (de la reunión) en el acto». ¡Qué buena idea!, pensé.

Y ahora digo: ¿Y si no hay acta? ¿Y si en lugar de apuntar la tarea a hacer, hiciéramos «la tarea en el acto»? ¿Y si no hay reuniones y hacemos eso que en inglés llaman workshops? Pensamos, individualmente, primero. Razonamos y hacemos, juntos, después. Y, al final de la reunión, perdón workshop, tenemos la tarea acabada. ¿No sería genial?

Pero para llegar a ello se necesita… ¡¿tiempo?!

Escucho que el mayor recurso para innovar se llama tiempo. O, dicho al revés, no conseguiremos innovar si las personas no tenemos y dedicamos tiempo a ello.

Primero, tiempo para pensar. Para fijar el rumbo. Sentido común: menos es más. Problemas, pocos y bien enfocados. Pensando en los tuyos. No me refiero a “un tuyos” posesivo. Es “EL tuyos” referido a quienes debes servir. ¿Quiénes son los “tuyos”? Tus empleados, tus clientes y la sociedad que te rodea. Convierte los problemas en retos donde ellos estén el centro. Retos con impacto real en ellos. Esos son los retos importantes. Los que aportarán valor a ellos. ¿A quién sino deben hacerlo?

Luego, tiempo para hacer. Convierte cada minuto que inviertas en diseñar y desarrollar soluciones accionables. Cuidando a los tuyos. Soluciones de valor. Valor para todas las personas de tu organización. Otra vez. Valor para tus empleados. Para tus clientes. Para los ciudadanos. Sólo valor entregado. ¿Qué es eso del valor? Fácil ¿Lo usan? No. Pues no tiene valor. Punto. Empecemos a medir el outcome, no el output.

Ya, ya lo sé. Todo lo anterior es obvio. Quizás sea por eso por lo que lo obviamos.

Una luz al final del túnel.

Hay remedio para estas enfermedades. Hay buenos tratamientos que curan. Sí, los hay. Y no tienen efectos secundarios no deseables. No sólo mitigan los síntomas. Eliminan el origen de la dolencia.

Hay nuevas metodologías para pensar: identificar los problemas, enfocar los retos, priorizarlos y diseñar y testear soluciones.

También hay nuevas metodologías para hacer que las cosas pasen: implementar y escalar las soluciones. De forma ágil. Es posible.

Sin desperdicios. Que capturan, transforman y entregan valor. A las personas. Todas las personas. Todo el tiempo.

Acabo. ¡Para! Tómate tu tiempo. Para para pensar. Para para hacer. Está en tus manos. Ejemplariza el cambio. Empieza a pensar y hacer de otra forma. No hay miedo al cambio. Hay miedo a perder en el cambio. Explica las consecuencias y “los tuyos” te seguirá. Eres un líder. Un líder consciente.

Escucha activamente cuando alguien te pide u ofrece ayuda. ¡Ahora sí! Estás ocupado. Vitalmente ocupado. ¿Verdad que te sientes mejor?

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Fidelización: ¿lo estamos haciendo bien?

Desde tiempos inmemoriables (me refiero a mi limitada memoria  de más de 25 años dedicados en gran parte al estudio, la definición e implementacion de estrategias y planes de fidelización de clientes) el proceso a seguir cuando queremos fidelizar-retener clientes consiste en:

  1. Entender bien los clientes que se comportan dejando de comprar un producto o, si van más allá, abandonando por completo la marca/empresa de la cual eran clientes.
  2. Para ello, se identifican los principales motivos que han provocado dicho comportamiento en los clientes… mejor dicho, ex-clientes.
  3. A continuación, se segmentan y caracterizan los ex-clientes según dichos motivos.
  4. Una vez se conocen las características de cada segmento de ex-clientes, se mapean/extrapolan éstas sobre los todavía clientes.
  5. Ello permite, a su vez, asimilar como grupo de riesgo aquellos clientes que coinciden con las caracerísticas previamente identificadas sobre los ex-clientes.
  6. Y se empiezan a idear, implementar y ejecutar estrategias y acciones de fidelización (preventivas, proactivas y/o reactivas, idealmente segmentadas por valor) sobre los grupos de riesgo ASUMIENDO que sus necesidades son equivalentes a los de los ex-clientes.

Y hoy surgió la duda:  ¿ es cierta la hipótesis del punto 6?

Respuesta: no lo sé.

Pero nunca nadie, hasta hoy, me ha había hecho ver que pudiera no ser cierta.

Gràcies Alícia per obrir-me els ulls… un cop més.

P.S.: Intentaré buscar la respuesta, no tengáis la más mínima duda.

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It’s time once again …

you-re-off-toni-2-jpg(Foto tomada del tarjetón de despedida de Irish International BBDO | Proximity, diseñado por Jim Clifford. Thanks Jim)

Cuando escribí mi última entrada nunca imaginé que pasarían 19 meses hasta que escribriera esta. Tampoco imaginé que mi línea editorial volvería a romperse – o se mantendría según se mire – y me pondría delante del teclado a hablar de mi carrera profesional.

Tampoco siento que hayan pasado tantos meses – según cómo, parece que fue ayer, otras veces parece que llevo aquí toda la vida.

Sea como fuere, objetivamente han pasado 19 meses y de nuevo aprovecho este espacio para explicaros que inicio un nuevo capítulo del libro que empecé a escribir cuando aterricé en Dublin un 10 de marzo de 2015.

Pero antes de explicaros lo que vendrá, algunos titulares / reflexiones de lo que ha supuesto mi paso por el mundo de las agencias de publicidad y, concreamente, una de «la especie» agencia creativa.

  1. En general. Las agencias creativas son otro mundo. Después de casi 25 años de carrera profesional habiendo trabajando en/con muchas empresas, las agencias creativas comen aparte – interpretación a gusto del lector.
  2. Eficiencia. Existe un especialista para cada paso/tarea del proceso creativo. Por poner un ejemplo, se necesitan no menos de 7-8 especialistas de la agencia creativa para planificar, conceptualizar y diseñar (no incluyo producir) una idea que acabará transformándose en un anuncio de TV o un rich media ad. Me pregunto si eliminar especialistas (sustituyéndolos por personas que fueran capaces de realizar más de un rol a la vez) implicaría pérdida alguna en la calidad del trabajo final en términos de eficacia, es decir, de respuesta por parte de la audencia a quien va dirigida la pieza de comunicación. Y el coste, ¿se reduciría? Parece claro que sí.
  3. Egocentrismo. Internamente en las agencias se celebran dos hechos: o bien se ha ganado un «pitch» (competión / concurso en la que las agencias participantes defienden sus propuestas ante los potenciales clientes), o bien se ha ganado un «award» en alguna gala de premios (auto-concurso de agencias en las que se auto-evalúan y una de ellas auto-gana en alguna de las infinitas categorías que auto-definen). Si sus clientes consiguieron sus resultados gracias al trabajo de la agencia queda en un segundo plano (por poner un orden).
  4. Lío. Todo está mezclado. Todo es un híbrido. Agencias de distinto pelaje – creativas, planificación y compra de medios, digitales vs. tradicionales, etc. -,  fabricantes de tecnología / software de marketing/comunicación, medios de comunicación también muy diversos,  las firmas de consultoría que integran tecnología y/o proponen estategias de marketing/comunicación, … un tótum revolútum: unos dicen tener / hacer de todo, otros presumen de ser muy especialistas en algo super-concreto. ¿Y el cliente? Más lío todavía. Perdido. No sabe a qué puerta llamar.

Y ahora sí. ¿A dónde me embarco? Me lanzo a un sector nuevo para mi (otro): el de la energía. La empesa no podía tener otro nombre: energia.ie. Una empresa productora de energía – basada en renovables – y también comercializadora. Empezó su andadura el 1.999, año en el que se liberalizó el mercado en Irlanda, y que después de 15 años enfocada al mercado empresarial decidió hace 2 atacar también los hogares. Y es ahora que ha decidido centrarse, no sólo en la captación de nuevos  clientes, sino también en su desarrollo y  fidelización. Y ese será el rol del equipo que tendré la oportunidad de dirigir.

Después de una rápida inmersión en el sector durante las últimas semanas, ¿cómo lo veo  en un horizonte más o menos próximo?  Tres claros factores/palancas sugieren un movimiento transformador:

  1. La producción de energías renovables. Debería provocar una reducción del precio y ello, a su vez, debería crear una competencia real frente a los todavía existentes pseudo-monopolios que siguen presentes de forma integrada en toda la cadena de valor.
  2. «Lo digital».  Reducirá los costes de servir a los clientes, sin que ello suponga una merma en la calidad del servicio. Y, entre otras cosas, eso pasará por tener un cliente más y mejor informado, que pueda tomar el control de su consumo real y conseguir hacer un uso más consciente, primero, y más eficiente, a continuación, de SU energía.
  3. El autoconsumo. Generación de energía por parte del propio consumidor basada en tecnología solar fotovoltaica o en tecnologías más novedosas como es Hone – permite capturar la luz del día (no el sol directo) para la generación de electricidad. Y a continuación el almacenamiento distribuido con baterías para uso propio (hogar, bicicleta, coche, etc.) o ¿!el de otros consumidores!?… modelos «peer-to-peer»?. Convencido que los veremos. Tiempo al tiempo.

Nada más de momento. Hasta la próxima entrada.

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It’s time to take a walk on the wild side

Hoy voy a romper la línea editorial habitual. Voy a hablar de mi. Y lo voy a hacer por la comodidad que representa escribir esta entrada y llegar a todos quienes me seguís directamente en este blog o a través de las redes sociales que utilizo habitualmente para su difusión.

Hace mucho tiempo (y mucho significa muuuuucho) que se despertó en mi la necesidad personal de salir de Barcelona. De conocer, de visitar, pero sobre todo de vivir y convivir con personas de otros países, de otras culturas, razas , idiomas, … Una cosa te lleva a otra y nunca encuentras el momento y sí la «excusa» perfecta para no hacerlo.

Ahora ha llegado ese momento. Los astros se han alineado. Animado por Cristina mi mujer, empujado y asesorado por mi amiga Alícia, y con «mi producto-CV» diseñado por Rafa en la maleta, llegué a Dublín el pasado 10 de marzo. Después de una estancia de apenas 4 semanas volvía a Barcelona el Viernes Santo, habiendo conectado con muchas personas, mantenido no pocas conversaciones/entrevistas y tenido la suerte (¿fue suerte?) de finalizar dos procesos de selección (¿con éxito?).

Procesos de selección muy serios, rigurosos y 100% profesionales. Con un apoyo y un asesoramiento como nunca había recibido por parte de los consultores de selección que habían sido contratados por las empresas finales. Procesos perfectamente pensados, bien estructurados. Algún detalle: en uno de ellos tuve que resolver un caso en 24 horas y presentarlo al día siguiente; en otro me solicitaron hasta 2 «referees» ex-jefes míos (¡gracias MJP y JMA!) para contrastar mis logros. Alguien pensaría que fue duro. Yo pensé, «¡Qué bien hacen aquí las cosas! Así da gusto». 

Volví deseoso de recuperar el tiempo perdido con la familia (duro proceso para todos), impartir las que serán, de momento y  después de 10 años, mis últimas clases en el Máster de Marketing Directo y Digital de la Barcelona School of Management – UPF y esperando alguna llamada que me confirmara las buenas sensaciones de esos procesos. Esperaba una oferta formal de trabajo.

Y llegó. Llegó la primera llamada mientras compartía una cerveza con mi amigo Albert, quien, sin quererlo, se convirtió en testigo de cuerpo presente de esa primera oferta en firme. Y 3 días después la segunda llamada; esta vez me pillo en casa solo. Empezaba el dilema… Doo do doo …

Volvía a coger un vuelo hacía Dublín el 15 de abril. A diferencia del que tomé hace escasamente algo más de un mes, esta vez aterrizaba con dos ofertas de trabajo y una decisión que tomar. Seguía el dilema… Doo do doo …

Cualitativamente las diferencias eran claras. Una consistía en «repetir» lo que había hecho algunos años atrás; eso sí, en un contexto  totalmente distinto: nueva empresa «corporate» + nuevo país + nuevo idioma. La otra añadía, a ese no poco exigente contexto, el reto de asumir un rol completamente nuevo para mi: trabajar en un agencia de publicidad participando en el desarrollo de una nueva línea de negocio y desde el otro lado de la barrera, la del proveedor, no la del cliente.

Cuantitativamente ofertas también con diferencias. No importan los detalles.

Y por encima del análisis profesional de las ofertas sobrevolaba el contexto familiar: ¿qué trabajo conciliará mejor con la vida familiar cuando estemos todos aquí a partir del curso que viene? ¡Qué dilema! … Doo do doo …

¡Ya está! Hoy, 23 de abril de 2015, Diada de St.Jordi, me he incorporado a Irish International del grupo BBDO. El objetivo es contribuir a la creación y desarrollo de la práctica de Data/CRM para ofrecerla a las marcas y ayudarles a crecer.

About Irish International BBDO
About Irish International BBDO

¿Es la mejor decisión?. Como siempre les digo a quienes me consultan sobre sus futuros profesionales: «si eres tú quien eliges, si la decisión la tomas tú, esa decisión siempre es buena». Y normalmente acabará siendo la mejor… aunque eso nunca lo sabrás.

Es la buena porque, como «reza» este blog desde su nacimiento, siempre podemos dar un pasito más hacia delante:  one + step forward it’s always possible. Espero no tropezar.

Y porque It’s time to take a walk on the wild side… ¿oi Josep-Maria?

Doo do doo doo do doo … please, just listen to it!

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CRM: Divide and Conquer

Una de las técnicas de programación que me enseñaron en la universidad era aquella de «divide y vencerás» o «divide and conquer». El concepto era/es tan simple como el de dividir el problema de programación en sub-problemas cuya resolución fuera directa y, por lo tanto, más sencilla que la del gran y complejo problema inicial. La «suma» de soluciones a los «sub-problemas» nos daba la solución global.

O, dicho en otras palabras menos técnicas, si pretendemos comernos un elefante, lo mejor que podemos hacer es cortarlo en tantos filetes como sean necesarios (sin importarnos el número) para poder digerirlo con facilidad.

Cuando pretendemos definir e implantar una estrategia CRM pasa exactamente lo mismos: se trata de un proyecto («problema») demasiado grande y complejo como para abordarlo de forma unitaria;  mucho menos si decidimos dejarlo en las manos de un equipo especialista, normalmente 100% externo (consultores) y con visión (intencionada) más bien tecnológica, para que lo resuelva de una tacada. Eso no suele ocurrir así.

Entonces, ¿qué debemos hacer para asegurarnos el éxito de la implantación de una estrategia CRM? ¿Cómo debemos dividir el «problema? ¿Cuál será el alcance de cada una de esas «partes» y cómo las enlazaremos para obtener «la solución»? ¿Cuáles son los errores más habituales y cómo podemos evitarlos?

Para responder a estas y muchas otras preguntas , y compartir mi aprendizaje personal el próximo 30/1 realizaré en Foxize School BCN una sesión sobre Cómo diseñar e implantar una estrategia de CRM: metodología clara, práctica y real.

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Marketing: ¿organizamos funciones o repartimos títulos?

El punto de partida

Tradicionalmente el área de Marketing se organizó por líneas de producto (brands). Posteriormente, se añadieron departamentos (aislados) de fidelización cuyo principal y a menudo único objetivo era lanzar un programa de fidelización (puntos, club, tarjeta, …); eso sí, debía ser mejor que el de la competencia. Más recientemente, se ha ido añadiendo y anteponiendo (por no decir, enfrentando) lo «moderno» (on-line) a lo «clásico» (off-line), lo «digital» a lo «analógico», lo «virtual» a lo «físico».

El tótum revolútum  ya está servido: muchos títulos, diversos grupos de personas, funciones no muy claras y ninguna metodología de trabajo que las integre. Se impone el organigrama tipo «cajetización» (una «caja» con «título» importante para la correspondiente persona, también importante) vs. una organización real (distribución de funciones y responsabilidades con cierto sentido común y sobre todo de negocio).

Las consecuencias más o menos evidentes son:

Para decirlo «ras i curt», áreas de Marketing que generan peor cuenta de resultados: menos ingresos y más gastos.

Y para concluir esta introducción: no tengo claro si es peor la situación de la empresa tradicional que ha evolucionado el área de Marketing añadiendo apéndices «modernos» (fidelización, «lo digital», …) o la de la empresa «moderna» y nativa digital que no sabe ni quiere pensar en términos de marketing «a secas» ya que la técnica, el adjetivo (lo digital) ha engullido al concepto, al sustantivo (el Marketing).

El reto

La pregunta es: ¿Cómo debe el Director de Marketing organizar su propia área para superar todas estas «barreras»?

A continuación presento y describo un esquema que a modo de marco de referencia, más o menos completo y con los pies en la tierra, puede orientar en cómo debería organizarse el área de Marketing.

En concreto, propongo una posible agrupación de funciones (capacidades) que permitan alcanzar un doble objetivo:

  1. Orientar su ejecución a la máxima eficiencia y eficacia posibles, es decir, conseguir resultados óptimos.
  2. Provocar la cohesión y motivación del equipo humano a través de la conexión de sus capacidades.
Dicho esquema no pretende ser un organigrama. Hacerlo dependería de ciertos factores propios de cada organización:
  • Las personas y su grado de capacitación y especialización.
  • Las cargas de trabajo existentes (y esperables futuro).
  • La complejidad de los procedimientos de trabajo existentes y/o el uso de determinadas herramientas más o menos complejas.

A tener en cuenta también que no todas las capacidades representadas y descritas tienen que ser ejecutadas «in-house». Según su relevancia (¿es «core» para la empresa?), su intensidad / continuidad (¿cada cuánto lo necesito?) y el grado de especialización exigida (¿es alto?) podría considerarse la contratación externa, seguramente puntual y bajo demanda, de determinados servicios profesionales (agencia, free-lance, …).  No obstante lo anterior, sí considero que todas las capacidades representadas tienen que estar presentes en mayor o menor intensidad en algún momento.

Por último, indicar que la organización resultante puede incluir la dimensión geográfica como especialización. Se tendrá que decidir si dicha especialización se ofrece desde la organización «central» o debe ser replicada en determinados países o áreas geográficas. La idiosincrasia del área geográfica, su potencial de negocio y los objetivos que se fijen llevará a tomar la decisión en un sentido u otro.

El esquema

 Organizacion Marketing

La explicación

1. La estrategia y los objetivos

Establecida y compartida la visión, misión y valores de toda la empresa, la estrategia (alineada con todo lo anterior) y los objetivos de negocio de  la  empresa deben ser la base de actuación de toda el área de Marketing. Parece obvio. No digo que, en general, no sea así. Estoy convencido que numéricamente, a alto nivel, suele estar todo bastante claro. Pero también es posible que su traducción en términos de Marketing no siempre esté del todo definido.

Me refiero a aspectos tales como:

  • Cuál es la propuesta de valor y el posicionamiento como marca.
  • Cuáles son los segmentos de mercado que se quieren atacar; están cuantificados; y cuáles son los valores diferenciales concretos para cada segmento (y coherentes con los de la marca).
  • Cuáles son los objetivos específicos de marketing, tanto de captación de nuevos clientes como de fidelización de la cartera actual: unidades, ingresos, margen, …

Con todo ello claro y perfectamente detallado, debe trasladarse (con la «traducción» que se precise) a todo el equipo de Marketing, de forma grupal e individual.

Repito, parece obvio, pero ¿se hace siempre este ejercicio? ¿Se dedica el tiempo necesario?

2 y 3. Planes de Captación y Fidelización

Partiendo del punto anterior, los planes de captación y fidelización son el «motor» de todo el proceso de gestión del marketing. Le da sentido a todo el trabajo de todo el equipo.

Son planes «cerrados» respecto los objetivos anuales / trimestrales / mensuales /… que se persiguen, pero deben ser 100% flexibles a las acciones comerciales que se vayan identificando como necesarias y más efectivas en cada momento.

Estos planes deben pivotar en torno al cliente (¡no al producto!), potencial y actual, teniendo siempre en cuenta su estado respecto la relación con la marca: desde el estado inicial como potencial, pasando por interesado, cliente, cliente fiel, y acabando en ex-cliente. Y si está disponible (debería estar) el cálculo del valor potencial del lead-cliente, teniendo también siempre en cuenta la inversión que resulte rentable hacer en cada caso particular o a nivel de determinados segmentos de lead-clientes.

Respecto Captación

Es clave partir de una buena segmentación del mercado. Además de identificar y analizar estudios de mercado ad-hoc o de fuentes secundarias públicas, otra fuente muy buena, real y única (si se dispone de cierto histórico) es la información de la cartera actual de clientes. A partir de ella podemos identificar los segmentos de más alto interés para la empresa, caracterizarlos a partir de variables «externas» y trasladar / «mapear» dicha caracterización sobre el mercado potencial.

De esta manera podremos «ir a pescar donde están los mejores peces a través de los medios más eficaces y con los anzuelos precisos».

Respecto Fidelización

Decidido que es conveniente fidelizar a los clientes, el objetivo de esta línea de trabajo es maximizar el valor de la cartera de clientes. Las acciones deben focalizarse en las diferentes fases o estados del ciclo de relación del cliente con la marca (cliente nuevo, cliente activo / inactivo, cliente fiel, ex-cliente, …) poniendo mayor énfasis en aquellas que se detecten mayores dificultades.

Es del todo imprescindible realizar determinados trabajos de análisis y segmentación previos: estado de la actual cartera de clientes (audit más o menos rápido y sencillo), segmentación por valor  (saber quiénes son y cómo son los clientes que más están aportando a la empresa) y la segmentación por hábitos de consumo/compra (qué y cómo compran).

Este conocimiento (básico, no predictivo todavía), puede ser el origen de toda una serie de acciones de fidelización (de venta cruzada, de retención, de reactivación, …) con alto impacto en negocio y bastante rápido de implementar.

4. La comunicación

La comunicación tiene que actuar tanto «por cuenta propia» como dando todo el soporte que precise el diseño y ejecución de los planes de acción comercial de captación y fidelización.

Cuando digo «por cuenta propia» me refiero básicamente en dos ámbitos:

  • Corporativo / Institucional: si es una empresa cotizada es imprescindible cierto tipo de comunicación periódica.
  • Branding / Notoriedad de marca.

El resto de la comunicación debe ir «contra» los objetivos de captación y fidelización, es decir, dando apoyo directo a todas las acciones comerciales que estén dentro de los planes de captación y fidelización.

Algunos aspectos tácticos-operativos:

  • Geográficamente, ya sea por la idiosincrasia del país o por el estado del mercado (¿Maduro? ¿En crecimiento? ¿Embrionario?), las estrategias y medios de comunicación a utilizar pueden ser muy diferentes. Esta adaptación de la estrategia de comunicación puede / debe exigir personas especialistas para y/o en cada país.
  • Respecto la presencia en redes sociales propias, definida la estrategia, la política y el libro de estilo por parte de Comunicación, será Atención al Cliente quien ejecutará todo ello en el día a día.
  • Respeto la presencia en las redes sociales como medio publicitario y, en general, «Ad display», definida la acción y el mensaje por parte de Comunicación, será Digital & Marketing Services (explicado a continuación) quien implemente técnicamente la campaña.

 5. Digital & Marketing Services

Los Digital & Marketing Services actúan como especialistas «técnicos» (SEO, SEM/Retargeting, Afiliación, Diseño, …) que dan apoyo directo a los planes de captación y fidelización.

La intensidad y sentido de su trabajo viene dado por el plan y los objetivos que se haya definido previamente. No actúan «porque sí» ni de forma «aislada». Actúan porque hay un plan de acciones definido en el cual ellos también han participado previamente y entienden el fin de su trabajo (y comparten sus dificultades con el resto del equipo).

6. Inteligencia de Negocio & Reporting

La Inteligencia de Negocio & Reporting pone la necesaria «luz numérico-científica» a todo lo que se decide hacer. También realiza el seguimiento de los resultados de negocio.

Son fuente de inspiración para el resto de funciones y también fuente de seguimiento y control de lo que está sucediendo.

Es una única área que integra todas las capacidades de investigación, análisis e inteligencia independientemente de la naturaleza de los datos. Suele ser un «drama»  tener áreas / personas que se encierran en «sus» datos (web, clientes, estudios ad-hoc, …), que generan nuevos indicadores calculados (a menudo contradictorios), a veces proporcionan cierta información relevante y, casi siempre, poco o nada de conocimiento útil en términos de decisión y actuación comercial. La capacidad analítica y seguimiento de negocio tiene que ser una.

Actúan a tres niveles:

  • Tiempo real: Indicadores (KPIs) de medición continua que afectan a la actividad diaria.
    • Interno, p.e., la web, campañas en curso, …
    • Externo. p.e., competencia directa, tendencias mercado, …
  • Reporting «estático» periódico: cuadros de mando con visión lead-cliente y, si es necesario, área geográfica.
  • Proyectos: resto de iniciativas de análisis de diferente índole (segmentación de mercado y clientes, modelos predictivos, estudios ad-hoc, …).
Si se opera en un mercado en el cual el precio es un factor clave de decisión es necesario plantear la puesta en marcha de la capacidad de gestión inteligente del precio (smart pricing) e inteligencia competitiva. En general, cualquier variación en el precio (ingresos) tiene un efecto directo (y no menor) en la última línea de la cuenta de resultados.

7. Customer Experience

Desde Customer Experience se debe asegurar la máxima satisfacción del cliente. Un valor diferencial de cualquier marca debiera ser siempre la calidad del producto y/o del servicio que se presta.

Tener identificados los atributos de calidad del producto / servicio y conocer de forma sistemática su valoración (propia y de la competencia), su importancia para el cliente y que todo ello resulte en planes de mejora continua (sobre los atributos importantes con baja valoración relativa a la competencia).

Para ello se debe analizar todas las fases por las que pasa el cliente antes, durante y después de la compra del producto y/o prestación del servicio.

Especial foco en la usabilidad de la Web, mobile y resto de puntos de contacto,  y su integración con el área de Atención al Cliente para dar soporte inmediato al lead-cliente (chat, asistente virtual, call-me-back, …) y evitar / recuperar «carritos abandonados».

8. Atención al cliente

Atención al Cliente centralizará el contacto con el lead-cliente. Será el «músculo» operativo que interacciona con el cliente sea cual sea el medio (incluido las redes sociales) y el motivo de dicha interacción.

Algunas reflexiones generales:

  • Un elemento diferencial de un servicio de Atención al Cliente es prestarlo teniendo en cuenta el valor del cliente. De esta manera se optimizan los recursos de dicho servicio asegurando los mejores niveles para los mejores clientes.
  • Para determinado perfil de cliente el canal telefónico puede ser muy eficaz como canal de venta. También puede ser idóneo para acciones de fidelización y retención de clientes.
  • La «consistencia» de un servicio de Atención al Cliente se consigue: (1) minimizando la rotación del personal; (2) formando al personal y «procedimentando» lo máximo posible las operaciones de cliente; (3) dotándolo de ciertas herramientas tecnológicas (algunas muy básicas en los tiempos que corren).

¡En marcha!

Cualquier acción / campaña comercial, sea de captación o fidelización, implicará el trabajo en equipo de todas las áreas descritas. A grandes rasgos, a partir de la acción comercial que se quiera realizar: Inteligencia de Negocio identificará, cuantificará y facilitará el mejor «target»; Comunicación diseñará la mejor comunicación posible; Digital & Marketing Services intervendrán en la ejecución «técnica» de la acción según se precise; Customer Experience velará por asegurar la satisfacción del lead-cliente; y Atención al Cliente deberá estar preparada para atender cualquier incidencia o solicitud de información que pueda generar la acción.

El círculo se retroalimenta: Inteligencia de Negocio & Reporting facilita los resultados según se vayan obteniendo y provoca, si es preciso, potenciar la acción (más leña al fuego), revisarla (adaptar oferta y/o procesos) o eliminarla (a la papelera).

En la medida que se avanza en el funcionamiento de todo ello y se dispone de cierto sistema de gestión de campañas, las acciones, total o parcialmente, pueden automatizarse y así: (1) garantizas su ejecución y seguimiento, (2) mejoras la eficiencia del proceso de gestión y (3) incrementas la motivación del equipo al dedicarse a la planificación y diseño de nuevas acciones (mayor creatividad) y dejar de realizar tareas rutinarias (menos monotonía).

Y si has llegado a esta línea, ¡felicidades!. Los comentarios siempre son bienvenidos. Agradecido.

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