El Coronavirus en un mundo ideal

Internet of things, 5G, big data, block-chain, machine learning, artificial intelligence, virtual reality, … Tecnologías.

Me pregunto. Hoy, en relación con la crisis sanitaria y económica provocada por el Coronavirus, ¿para qué sirven todas estas tecnologías?

Pensemos primero en las personas. ¿Cuáles serían las soluciones centrándonos en las personas y en sus necesidades?

Lo intento. Las necesidades. Escucho que necesitamos:

  1. Detectar cuanto antes a los posibles positivos y aplicar tratamientos preventivos al inicio de la enfermedad.
  2. Reducir el número de enfermos críticos y evitar la saturación de los sistemas sanitarios.
  3. Como consecuencia, mantener la capacidad de cuidar a otras personas con otras patologías en situación crítica.
  4. Cuidar de nuestros padres, abuelos, seres queridos dependientes… sin miedo de “desprotegerlos” cuando más necesitan nuestra ayuda. Lo más cercana posible. No solo física, sino también emocional.
  5. Adoptar el nivel de confinamiento necesario a nivel global, país, población, barrio, calle, edificio, piso, familia e individuo.
  6. Seguir trabajando sin el riesgo de contagiar o ser contagiado a/por otra persona.
  7. Y si aún así, con todo, se detectara un nuevo contagio, trazar en el tiempo, hacia atrás, las personas que pueden estar en situación de positivo cierto o potencial para aislar/romper la nueva cadena de dicho contagio.

Segundo. La solución. Me imagino un mundo ideal en el que existe la solución ideal. Consiste en que TODAS LAS PERSONAS:

  1. Pudieran hacerse un test para saber si tienen la enfermedad.
  2. Que el test se pudiera repetir tantas veces como fuera necesario. Dependiendo del estado vital y de salud de cada persona. También de su contexto geográfico, social, familiar.
  3. Que ese test diera el resultado de forma inmediata y fiable.
  4. Que el resultado, en tiempo real, se vinculara unívocamente a cada persona y a su posición geográfica.
  5. Que toda esa información se almacenara de forma segura y que permitiera saber individualmente: quién no ha tenido la enfermedad todavía; quién tiene la enfermedad y desde cuándo; quién la tuvo y cuándo se recuperó; y quién, desgraciadamente, la contrajo y falleció. En cada lugar del mundo y en cada instante de tiempo.

Para que todo esto ocurra, además de disponer de ese test fiable, rápido, barato y de producción y suministro escalables a nivel mundial, sólo se necesitarían los datos. Datos generados por el test y transferidos, almacenados y analizados con las dosis necesarias de internet of things, 5G, block-chain, big data, machine learning, artificial intelligence, virtual reality.

Datos estructurados que serán completos, precisos y actuales. Que convertiremos en información útil que nos aportará un conocimiento que no teníamos. Servirá para tomar más y mejores decisiones. Definir las más eficaces políticas de salud pública y económicas. Implementar planes de acción eficientes.

Lo contrario serían datos incompletos, no precisos y no actualizados. Decisiones equivocadas. Políticas ineficaces. Planes de acción ineficientes. Como dicen los anglosajones: “garbage in, garbage out”.

Pero esto último no pasa. Tenemos ese test y tenemos los datos. Por fin hablamos de ¡Internet of PEOPLE!, ¡5-PEOPLE! ¡Big PEOPLE!, ¡PEOPLE Learning!, ¡PEOPLE Intelligence!, ¡PEOPLE-chain! Y sobre todo, ¡PEOPLE Reality!

Perdón. Me despisto. No estaba en ese mundo ideal… ¿O sí?

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#LíderesConCorona

(Esta entrada fue publicada originariamente en LinkedIn y el Blog de MondayHappyMonday donde podrás encontrar más artículos como éste)

En estos días, ya desde casa, como imagino desde donde hoy estás tú leyendo este artículo, leo y escucho medidas propuestas por patronales, empresarios y emprendedores para hacer frente al #CORONAVIRUS.

Y siento una mezcla de tristeza e irritación cuando la gran medida consiste en flexibilizar los #despidos, EREs temporales, rescindir contratos con las empresas sobre las cuales se han externalizado determinados servicios y un suma y sigue de soluciones donde lo que mandan son los números, sólo los números, y para nada las personas.

Todas esas medidas son la receta fácil. Son de libro. Las sencillas. Las propias que toma un #MANAGER-del-siglo-pasado. Managers que, por encima de todo, protegen sus propios intereses.

Hay otras soluciones. Algo más creativas. Que permiten no sacrificar personas para salvar los números. Para ello hay que cambiar de la mentalidad. Ser un #LÍDER-del-siglo-XXI. Un líder que está al servicio de las personas. Los grandes líderes son aquellos que nunca sacrificarán las personas para salvar los números.

Porque es cuando los líderes son capaces de crear un entorno de seguridad para las personas dentro de las organizaciones que se producen “milagros”. Las personas “salvadas” son quienes salvan los números.

Eso es lo que SimonSinek nos explica a partir del minuto 8 de este vídeo y que os resumo a continuación:

“(…) Bob Chapman quien dirigía una gran fábrica llamada Barry-Wehmiller en USA fue golpeada duramente por la recesión en 2008: perdió el 30% de los pedidos de un plumazo. Ante la situación de no poder mantener sus trabajadores y, a la vez, tener que ahorrar 10m$, el Consejo se reunió y analizó la opción de los despidos. Bob se negó. Bob no cree en headcounts. Bob cree en heartcounts. Y se le ocurrió la siguiente medida: todos los empleados tenían la obligación de tomar 4 semanas de vacaciones no remuneradas, cuando quisieran y de forma no consecutiva. Cuando anunció el programa dijo que era mejor que tod@s sufrieran un poco que no que algunos tuvieran que sufrir mucho. El ánimo de los emplead@s subió y salvaron 20m€. Y lo más importante, cuando las personas se sintieron seguras y protegidas por el líder en la organización, la reacción natural fue la de confiar y cooperar. Y, espontáneamente, nadie lo esperaba, la gente empezó a intercambiar semanas de vacaciones entre sí: quienes podían permitírselo más intercambiarían con quienes podían permitírselo menos… algunos se tomaron 5 semanas y así otros solo se tomaban 3.

Ser un líder es una opción. No es rango en la jerarquía. (…)”

Afortunadamente, casi por casualidad, descubro dos casos reales y muy cercanos de #LÍDERES-del-siglo-XXI.

Primero. Una de mis socias en MondayHappyMonday me explica un encuentro casual con Paco Chen, emprendedor y propietario de la cadena de tiendas Hola.Guapa, quien tiene muy claro dónde debe poner el foco estos días. Tras la pregunta sobre qué iba a hacer con el negocio ante la situación creada por el #CORONAVIRUS, la respuesta de Paco, literal, fue:

“Ahora no hay que pensar en el negocio. Primero hay que pensar en las personas”.

Y segundo. Los propietarios de la cadena de salones de peluquería y estética BackStageBCN comparten conmigo el mensaje que el día 13 de marzo, un día antes de decidir cerrar hasta nueva orden sus salones por medidas de precaución y seguridad, enviaron a sus más de 40 emplead@s:

“Queremos daros tranquilidad sobre la situación que estamos viviendo (…) Vamos a superar esta grave situación como siempre en backstage: Juntos, solidariamente, cuidando vuestra salud y la de las clientas y asegurando la continuidad de nuestro negocio.

Os animo a que añadáis en los comentarios más casos como éstos. Incluidas las soluciones concretas que estáis/están aplicando.

Difundámoslas con el hashtag #LíderesConCorona.

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Y tú, ¿a quién das la voz en tu organización? #PeopleAnalytics

(Esta entrada fue publicada originariamente en LinkedIn y el Blog de MondayHappyMonday donde podrás encontrar más artículos como éste)

«Los personajes y hechos retratados en este post son completamente ficticios. Cualquier parecido con personas verdaderas, vivas o muertas, o con hechos reales es pura coincidencia«.

Era el año 2000. Un día más, el aprendiz a Director de Marketing entró en el aula puntualmente. Llegó con esa sensación ya conocida: mezcla entre expectación y cansancio. Expectación de quién empieza una nueva asignatura del máster. Y cansancio porque ese mismo máster ya hacía meses que le arrancaba, cada día, 3 horas de su vida después de una larga e intensa jornada laboral en esa startup del sector telco que iba a romper con el monopolio. ¿Conducta del Consumidor? De qué irá hoy el show, se preguntaba.

El profesor ya estaba dispuesto. En la pizarra negra unas letras, en mayúsculas y bien grandes, ya escritas con tiza: “MALOXSJ”.

Cinco minutos de espera de cortesía, el profesor aclaró su garganta y al más puro estilo Robin Williams en el Club de los Poetas Muertos inició la función con un grito alto y claro:

¡¡MUERTE A LA OPINÁTICA POR SIEMPRE JAMÁS!!. Sois profesionales del Marketing. A partir de hoy mismo, no quiero volver a escucharos decir “creo”, “supongo”, “pienso”, “me parece”, … O lo sabéis o calláis, pero nunca más ninguna opinión sin datos que la avalen. Sois profesionales, ¿verdad?.

Pregunta retórica. Ninguna respuesta.

Así fue como nuestro aprendiz a Marketing empezó su carrera profesional. Los Comités de Dirección se centraban en las típicas y tópicas disputas entre l@s Director@s de Ventas y Finanzas, ese relación amor-odio que el/la directora/a General intentaba alentar, aliviar o simplemente ignorar.

Era esa época en la que escogid@s Director@s de Marketing tenían una silla fija en los Comités de Dirección. Al resto, solo se les permitía acceder a la sala noble cuando tenían que defender esa campaña publicitaria. La que representaba más del 80% del presupuesto anual. Campaña que debía permitir dar el empujón inicial a las ventas de la nueva temporada que acababa de empezar. Y después, como no, volver para dar alguna explicación si los resultados no eran los esperados.

Las cosas fueron cambiando y las Direcciones Generales empezaron a entender que el Marketing era algo más que pura táctica. Ayudó el hecho que a alguien había que asignarle aquello de Internet… una partida presupuestaria que no era un simple gasto más. Suponía una (gran) inversión y las decisiones tenían mucha trascendencia… estratégica.

Y con ello, o en gran medida por ello, también una época en la que los datos “empezaron” a aparecer. Y a hablar… más de la cuenta. Datos que revelaban “verdades incómodas”. Datos que reflejaban justamente lo contrario de lo que aquel experimentado Directivo opinaba con vehemencia sobre los clientes. Sí, con vehemencia, pero con ningún dato que lo acreditará.

Ya no era ningún aprendiz cuando nuestro Director de Marketing se hizo un hueco en el Comité de Dirección. Ganó credibilidad y valor. Empezó a demostrar el valor del dato. No como instrumento fiscalizador. No sólo desde la óptica del control (“tengo el dato, controlo la situación”), sino el dato como generador de más valor. Valor para la organización (más ingresos y/o menos costes) y también para el cliente (más personalización, mejor experiencia de usuario).

Y ocurrió lo más importante. Consiguió que las preguntas del negocio se empezaran a reformular poniendo al cliente en el centro de las mismas. Las respuestas a través de los análisis y los KPIs con visión 100% cliente tomaron la escena: market share vs. share-of-wallet;ventas brutas vs. Customer Lifetime Value;Net Promoter Score, churn o tasa de bajas de clientes, … y muchos más. “Todos estos indicadores hicieron que la VOZ DEL CLIENTE entrara definitivamente en el Comité del Dirección. Y ahí se ha quedado”, me ha dicho hace unos días el romántico Director de Marketing.

Me explican que l@s Director@s de Person@s han pasado por etapas similares. Bajos presupuestos y escasas y poco relevantes apariciones en los Comités de Dirección: algún conflicto laboral o para poner en marcha planes de despido masivo.

Quiero pensar (ahora soy yo el romántico que opina) que se abre una gran oportunidad para tod@s ell@s. Observo que la película se está repitiendo. La palanca de los datos ha aparecido en el escenario de la gestión de las personas. Los datos y su análisis respecto los comportamientos de l@s emplead@s se está afianzando bajo el paraguas de People Analytics: ¿cómo tomar un enfoque dirigido por los datos en los procesos y políticas de selección, participación/compromiso, la seguridad laboral, el bienestar, la formación y el desempeño de l@s emplead@s?

Sí, deseo que la adopción y desarrollo de People Analytics sirva para catapultar definitivamente a l@s Director@s de Personas al Comité de Dirección. Y que las preguntas de los retos a resolver se centren, con el respaldo de los datos, en los empleados: en alcanzar el máximo nivel de autorrealización del emplead@, alineando su propósito individual y el de la organización. En definitiva, tener más emplead@s LOVERs.

Si eso ocurre, seguro que algún romántico aprendiz de la Dirección de Personas me diría que la VOZ DEL EMPLEAD@ ha entrado definitivamente en la agenda de todos y cada uno de los Comités de Dirección… si puede ser, al principio y sin tiempo limitado. Y el vehemente Director de hace 20 años atrás sin datos, se quedaría ahí, definitivamente atrás.

Acabo y pronostico. La agenda 2030 de los 17 #ODS así lo marca. Después de los CLIENTES y los EMPLEAD@S, la próxima voz que se incorporará en los Comités de Dirección es la VOZ DEL CIUDADAN@… y los datos volverán a ser el mejor aliado para identificar y defender retos a resolver. Porque el impacto de las organizaciones en la sociedad no es neutro. Y tenemos que medirlo. Hay que hacerlo ya. ¿Quién le dará la voz en tu organización?

”Without data, you’re just another person with an opinion.- W. EDWARDS DEMING

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Fidelización: ¿lo estamos haciendo bien?

Desde tiempos inmemoriables (me refiero a mi limitada memoria  de más de 25 años dedicados en gran parte al estudio, la definición e implementacion de estrategias y planes de fidelización de clientes) el proceso a seguir cuando queremos fidelizar-retener clientes consiste en:

  1. Entender bien los clientes que se comportan dejando de comprar un producto o, si van más allá, abandonando por completo la marca/empresa de la cual eran clientes.
  2. Para ello, se identifican los principales motivos que han provocado dicho comportamiento en los clientes… mejor dicho, ex-clientes.
  3. A continuación, se segmentan y caracterizan los ex-clientes según dichos motivos.
  4. Una vez se conocen las características de cada segmento de ex-clientes, se mapean/extrapolan éstas sobre los todavía clientes.
  5. Ello permite, a su vez, asimilar como grupo de riesgo aquellos clientes que coinciden con las caracerísticas previamente identificadas sobre los ex-clientes.
  6. Y se empiezan a idear, implementar y ejecutar estrategias y acciones de fidelización (preventivas, proactivas y/o reactivas, idealmente segmentadas por valor) sobre los grupos de riesgo ASUMIENDO que sus necesidades son equivalentes a los de los ex-clientes.

Y hoy surgió la duda:  ¿ es cierta la hipótesis del punto 6?

Respuesta: no lo sé.

Pero nunca nadie, hasta hoy, me ha había hecho ver que pudiera no ser cierta.

Gràcies Alícia per obrir-me els ulls… un cop més.

P.S.: Intentaré buscar la respuesta, no tengáis la más mínima duda.

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It’s time once again …

you-re-off-toni-2-jpg(Foto tomada del tarjetón de despedida de Irish International BBDO | Proximity, diseñado por Jim Clifford. Thanks Jim)

Cuando escribí mi última entrada nunca imaginé que pasarían 19 meses hasta que escribriera esta. Tampoco imaginé que mi línea editorial volvería a romperse – o se mantendría según se mire – y me pondría delante del teclado a hablar de mi carrera profesional.

Tampoco siento que hayan pasado tantos meses – según cómo, parece que fue ayer, otras veces parece que llevo aquí toda la vida.

Sea como fuere, objetivamente han pasado 19 meses y de nuevo aprovecho este espacio para explicaros que inicio un nuevo capítulo del libro que empecé a escribir cuando aterricé en Dublin un 10 de marzo de 2015.

Pero antes de explicaros lo que vendrá, algunos titulares / reflexiones de lo que ha supuesto mi paso por el mundo de las agencias de publicidad y, concreamente, una de «la especie» agencia creativa.

  1. En general. Las agencias creativas son otro mundo. Después de casi 25 años de carrera profesional habiendo trabajando en/con muchas empresas, las agencias creativas comen aparte – interpretación a gusto del lector.
  2. Eficiencia. Existe un especialista para cada paso/tarea del proceso creativo. Por poner un ejemplo, se necesitan no menos de 7-8 especialistas de la agencia creativa para planificar, conceptualizar y diseñar (no incluyo producir) una idea que acabará transformándose en un anuncio de TV o un rich media ad. Me pregunto si eliminar especialistas (sustituyéndolos por personas que fueran capaces de realizar más de un rol a la vez) implicaría pérdida alguna en la calidad del trabajo final en términos de eficacia, es decir, de respuesta por parte de la audencia a quien va dirigida la pieza de comunicación. Y el coste, ¿se reduciría? Parece claro que sí.
  3. Egocentrismo. Internamente en las agencias se celebran dos hechos: o bien se ha ganado un «pitch» (competión / concurso en la que las agencias participantes defienden sus propuestas ante los potenciales clientes), o bien se ha ganado un «award» en alguna gala de premios (auto-concurso de agencias en las que se auto-evalúan y una de ellas auto-gana en alguna de las infinitas categorías que auto-definen). Si sus clientes consiguieron sus resultados gracias al trabajo de la agencia queda en un segundo plano (por poner un orden).
  4. Lío. Todo está mezclado. Todo es un híbrido. Agencias de distinto pelaje – creativas, planificación y compra de medios, digitales vs. tradicionales, etc. -,  fabricantes de tecnología / software de marketing/comunicación, medios de comunicación también muy diversos,  las firmas de consultoría que integran tecnología y/o proponen estategias de marketing/comunicación, … un tótum revolútum: unos dicen tener / hacer de todo, otros presumen de ser muy especialistas en algo super-concreto. ¿Y el cliente? Más lío todavía. Perdido. No sabe a qué puerta llamar.

Y ahora sí. ¿A dónde me embarco? Me lanzo a un sector nuevo para mi (otro): el de la energía. La empesa no podía tener otro nombre: energia.ie. Una empresa productora de energía – basada en renovables – y también comercializadora. Empezó su andadura el 1.999, año en el que se liberalizó el mercado en Irlanda, y que después de 15 años enfocada al mercado empresarial decidió hace 2 atacar también los hogares. Y es ahora que ha decidido centrarse, no sólo en la captación de nuevos  clientes, sino también en su desarrollo y  fidelización. Y ese será el rol del equipo que tendré la oportunidad de dirigir.

Después de una rápida inmersión en el sector durante las últimas semanas, ¿cómo lo veo  en un horizonte más o menos próximo?  Tres claros factores/palancas sugieren un movimiento transformador:

  1. La producción de energías renovables. Debería provocar una reducción del precio y ello, a su vez, debería crear una competencia real frente a los todavía existentes pseudo-monopolios que siguen presentes de forma integrada en toda la cadena de valor.
  2. «Lo digital».  Reducirá los costes de servir a los clientes, sin que ello suponga una merma en la calidad del servicio. Y, entre otras cosas, eso pasará por tener un cliente más y mejor informado, que pueda tomar el control de su consumo real y conseguir hacer un uso más consciente, primero, y más eficiente, a continuación, de SU energía.
  3. El autoconsumo. Generación de energía por parte del propio consumidor basada en tecnología solar fotovoltaica o en tecnologías más novedosas como es Hone – permite capturar la luz del día (no el sol directo) para la generación de electricidad. Y a continuación el almacenamiento distribuido con baterías para uso propio (hogar, bicicleta, coche, etc.) o ¿!el de otros consumidores!?… modelos «peer-to-peer»?. Convencido que los veremos. Tiempo al tiempo.

Nada más de momento. Hasta la próxima entrada.

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It’s time to take a walk on the wild side

Hoy voy a romper la línea editorial habitual. Voy a hablar de mi. Y lo voy a hacer por la comodidad que representa escribir esta entrada y llegar a todos quienes me seguís directamente en este blog o a través de las redes sociales que utilizo habitualmente para su difusión.

Hace mucho tiempo (y mucho significa muuuuucho) que se despertó en mi la necesidad personal de salir de Barcelona. De conocer, de visitar, pero sobre todo de vivir y convivir con personas de otros países, de otras culturas, razas , idiomas, … Una cosa te lleva a otra y nunca encuentras el momento y sí la «excusa» perfecta para no hacerlo.

Ahora ha llegado ese momento. Los astros se han alineado. Animado por Cristina mi mujer, empujado y asesorado por mi amiga Alícia, y con «mi producto-CV» diseñado por Rafa en la maleta, llegué a Dublín el pasado 10 de marzo. Después de una estancia de apenas 4 semanas volvía a Barcelona el Viernes Santo, habiendo conectado con muchas personas, mantenido no pocas conversaciones/entrevistas y tenido la suerte (¿fue suerte?) de finalizar dos procesos de selección (¿con éxito?).

Procesos de selección muy serios, rigurosos y 100% profesionales. Con un apoyo y un asesoramiento como nunca había recibido por parte de los consultores de selección que habían sido contratados por las empresas finales. Procesos perfectamente pensados, bien estructurados. Algún detalle: en uno de ellos tuve que resolver un caso en 24 horas y presentarlo al día siguiente; en otro me solicitaron hasta 2 «referees» ex-jefes míos (¡gracias MJP y JMA!) para contrastar mis logros. Alguien pensaría que fue duro. Yo pensé, «¡Qué bien hacen aquí las cosas! Así da gusto». 

Volví deseoso de recuperar el tiempo perdido con la familia (duro proceso para todos), impartir las que serán, de momento y  después de 10 años, mis últimas clases en el Máster de Marketing Directo y Digital de la Barcelona School of Management – UPF y esperando alguna llamada que me confirmara las buenas sensaciones de esos procesos. Esperaba una oferta formal de trabajo.

Y llegó. Llegó la primera llamada mientras compartía una cerveza con mi amigo Albert, quien, sin quererlo, se convirtió en testigo de cuerpo presente de esa primera oferta en firme. Y 3 días después la segunda llamada; esta vez me pillo en casa solo. Empezaba el dilema… Doo do doo …

Volvía a coger un vuelo hacía Dublín el 15 de abril. A diferencia del que tomé hace escasamente algo más de un mes, esta vez aterrizaba con dos ofertas de trabajo y una decisión que tomar. Seguía el dilema… Doo do doo …

Cualitativamente las diferencias eran claras. Una consistía en «repetir» lo que había hecho algunos años atrás; eso sí, en un contexto  totalmente distinto: nueva empresa «corporate» + nuevo país + nuevo idioma. La otra añadía, a ese no poco exigente contexto, el reto de asumir un rol completamente nuevo para mi: trabajar en un agencia de publicidad participando en el desarrollo de una nueva línea de negocio y desde el otro lado de la barrera, la del proveedor, no la del cliente.

Cuantitativamente ofertas también con diferencias. No importan los detalles.

Y por encima del análisis profesional de las ofertas sobrevolaba el contexto familiar: ¿qué trabajo conciliará mejor con la vida familiar cuando estemos todos aquí a partir del curso que viene? ¡Qué dilema! … Doo do doo …

¡Ya está! Hoy, 23 de abril de 2015, Diada de St.Jordi, me he incorporado a Irish International del grupo BBDO. El objetivo es contribuir a la creación y desarrollo de la práctica de Data/CRM para ofrecerla a las marcas y ayudarles a crecer.

About Irish International BBDO
About Irish International BBDO

¿Es la mejor decisión?. Como siempre les digo a quienes me consultan sobre sus futuros profesionales: «si eres tú quien eliges, si la decisión la tomas tú, esa decisión siempre es buena». Y normalmente acabará siendo la mejor… aunque eso nunca lo sabrás.

Es la buena porque, como «reza» este blog desde su nacimiento, siempre podemos dar un pasito más hacia delante:  one + step forward it’s always possible. Espero no tropezar.

Y porque It’s time to take a walk on the wild side… ¿oi Josep-Maria?

Doo do doo doo do doo … please, just listen to it!

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CRM: Divide and Conquer

Una de las técnicas de programación que me enseñaron en la universidad era aquella de «divide y vencerás» o «divide and conquer». El concepto era/es tan simple como el de dividir el problema de programación en sub-problemas cuya resolución fuera directa y, por lo tanto, más sencilla que la del gran y complejo problema inicial. La «suma» de soluciones a los «sub-problemas» nos daba la solución global.

O, dicho en otras palabras menos técnicas, si pretendemos comernos un elefante, lo mejor que podemos hacer es cortarlo en tantos filetes como sean necesarios (sin importarnos el número) para poder digerirlo con facilidad.

Cuando pretendemos definir e implantar una estrategia CRM pasa exactamente lo mismos: se trata de un proyecto («problema») demasiado grande y complejo como para abordarlo de forma unitaria;  mucho menos si decidimos dejarlo en las manos de un equipo especialista, normalmente 100% externo (consultores) y con visión (intencionada) más bien tecnológica, para que lo resuelva de una tacada. Eso no suele ocurrir así.

Entonces, ¿qué debemos hacer para asegurarnos el éxito de la implantación de una estrategia CRM? ¿Cómo debemos dividir el «problema? ¿Cuál será el alcance de cada una de esas «partes» y cómo las enlazaremos para obtener «la solución»? ¿Cuáles son los errores más habituales y cómo podemos evitarlos?

Para responder a estas y muchas otras preguntas , y compartir mi aprendizaje personal el próximo 30/1 realizaré en Foxize School BCN una sesión sobre Cómo diseñar e implantar una estrategia de CRM: metodología clara, práctica y real.

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¿Para qué sirve la segmentación por hábitos de compra de los clientes?

En nuestro viaje hacia un modelo de desarrollo rentable de clientes (Orientación hacia el cliente… rentablemente), después de haber hecho una primera parada en la segmentación por valor (¿Para qué sirve la segmentación por valor de los clientes?),  la siguiente estación, casi tan ineludible como la primera, es la segmentación por hábitos de compra de los clientes o también denominada por patrones de consumo.

Si la segmentación por valor respondía a la pregunta de ¿cuáles son nuestros clientes «buenos» y «malos»?, en este caso, la segmentación por hábitos de compra nos responderá a la pregunta ¿cómo compran nuestros clientes?

El concepto

Conceptualmente,  al igual que cualquier proceso de segmentación, la segmentación por hábitos de compra nos permite identificar y cuantificar grupos de individuos (o empresas) que presentan un comportamiento de compra homogéneo, respecto los productos / servicios que componen el portafolio de la empresa, entre los individuos pertenecientes al mismo grupo y dispar entre individuos de grupos distintos.

Definiciones más amplias incluirían también, además de la dimensión producto, otras variables de segmentación relacionadas con el comportamiento ante las compras: los momentos de compra, los canales de compra utilizados u otros criterios específicos de la propia empresa o su sector.

Algunos ejemplos

A continuación se relacionan, a modo de ejemplo, posibles criterios generales de segmentación por hábitos de compra para algunos sectores de actividad.

  1. Supermercado: las secciones/familias de los productos (congelados, frescos, bebidas, limpieza, bazar, …), día de la compra (laborable, fin de semana, …).
  2. Aerolíneas: el destino (nacional, internacional), el trayecto (ida o ida/vuelta), el día del viaje (laboral, fin de semana / festivo).
  3. Moda: la línea de producto (hombre, mujer, niños, accesorios) y canal utilizado (tienda física, on-line, ).
  4. Formación: temática del curso (marketing, operaciones, finanzas, …), modo (presencial, on-line, semi-presencial, …), tipo de curso (máster, grado, postgrado, cápsula formativa, ad-hoc, …), día-hora de la semana que recibe el curso (compatible laboral, no compatible laboral, …).
  5. Alojamiento: destino respecto lugar de residencia (nacional, internacional), tipo de alojamiento (hotel, apartamento, …),  tipología de días (laborables, escapada fin de semana, vacacional, …).

Óbviamente, la selección y combinación de los criterios de segmentación se tendrán que ajustar al caso concreto de cada empresa. Este aspecto será clave para que los segmentos resultantes sean fácilmente compresibles y útiles en términos de acción comercial.

Algunos aspectos «técnicos»

  1. Para considerar la existencia de un perfil de comportamiento de compra claramente definido se deben fijar unos umbrales mínimos de compra / consumo y/o antigüedad de los clientes.
  2. El criterio de segmentación según familias de productos / servicios comprados requiere que el portafolio esté razonablemente estructurado (familias, subfamilias, ….). No tendría ningún sentido segmentar en base a centenares o miles de referencias de producto. Un número «lógico» de familias que permitiría obtener un número de segmentos consistentes y operativos, estaría en torno a las 4-10 familias de productos distintas.
  3.  La identificación de segmentos debe realizarse teniendo en cuenta el peso relativo (%) de cada criterio / variable de segmentación utilizada (familias de productos, momentos de consumo, canales de compra, ….) respecto el valor total de la compra. Realizarlo en términos absolutos (cuánto compra/consume) «escondería» el objetivo que se persigue: saber CÓMO consumen los clientes.  No nos olvidemos que es la segmentación por valor la que nos aporta la visión del CUÁNTO consumen los clientes.

Pero, ¿para qué sirve la segmentación por hábitos de compra?

Si partimos de que la disciplina de Marketing tiene como gran objetivo la satisfacción de las necesidades y preferencias de consumo de los clientes, no se me ocurre una mejor manera de saber cuáles son dichas necesidades y preferencias que analizando lo que ya me están comprando mis propios clientes.

En otras palabras, si no dispongo de más información que las compras de los productos que realizan mis clientes (¡esta información siempre está disponible!), la mejor aproximación a sus necesidades y preferencias de consumo consiste en lo que actualmente me están comprando.

Los beneficios que obtenemos son:

Aumentar las ventas y la fidelidad de clientes

Algunos de nuestros clientes es posible que tengan necesidades que no quedan reflejadas en las compras que realizan en mi empresa ya que una parte de dichas compras las realizan entre los competidores.

Si estos clientes no satisfechos se «parecen» (según ciertas variables de caracterización) a mis mejores clientes (los que sí puedo saber / suponer que compran todo o casi todo a mi empresa) podríamos inducir que el potencial de compra de los primeros también es «parecido».

La segmentación por hábitos de compra  dará las «pistas» necesarias (y en la mayoría de ocasiones suficientes) para alcanzar el valor potencial. En concreto, nos apuntará:

  • Cuáles son los nuevos productos /servicios que probablemente comprarían.
  • Cuál es la cantidad / unidades de los productos / servicios (nuevos o no) que comprarían.

Por lo tanto, se abre aquí una oportunidad «inteligente» para dirigirnos a los clientes no satisfechos al 100% por mi empresa con una oferta que satisfaga sus necesidades, ya sea potenciando el consumo, todavía bajo, de los productos que me compran («up-selling») o incentivando la compra de nuevos productos todavía no consumidos por dichos clientes (venta cruzada o «cross-selling»).

El aumento de dicho consumo supondrá una mayor vinculación con la marca y, a medio-largo plazo, un mayor grado de fidelidad.

Diseño de oferta

Conocer el «mix» (mezcla, combinación) de productos que consumen los diferentes segmentos identificados, permitirá, el ajuste de la oferta a las necesidades reales detectadas.

Posibles vías para ello serían:

  • La paquetización de productos distintos («bundle»): combinación de producto «perfectas».
  • La paquetización de un mismo producto («bono»): incluir el número adecuado de unidades de un producto determinado.
  • La promoción conjunta o venta cruzada (sin necesidad de paquetizarlos) de productos «afines» entre sí.

En resumen

Saber qué necesita cada cliente supone el punto de partida para:

  • Identificar clientes no satisfechos respecto su potencial de compra: tenemos indicios ciertos que su patrón de consumo puede ser «superior» al actual.
  • Diseñar y proponer una oferta que no puedan rechazar: dicha oferta se basa en comportamiento reales de clientes «parecidos».

Y todo esto con nuestros propios datos («Owned Data»), con los datos de las compras de nuestros clientes: información disponible, real, actualizada, precisa, estructurada, barata y única (ningún competidor la tiene).

La segmentación por hábitos de compra constituye, conjuntamente con la segmentación por valor, la base imprescindible para mejorar nuestra toma de decisiones e incidir significativamente en los resultados de negocio de la empresa.

Y tú, ¿sabes cómo compran tus clientes? ¿Sabes cuál es su potencial de compra? ¿Sabes como conseguirlo?

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¿Para qué sirve la segmentación por valor de los clientes?

Como ya comenté en mi anterior entrada Orientación hacia el cliente… rentablemente uno de los ejes sobre los que debe pivotar la implantación de un modelo de desarrollo rentable de clientes es el Conocimiento de Clientes y, dentro de este  ámbito, también denominado Inteligencia de Clientes o Customer Intelligence, ocupa un papel preponderante la segmentación por valor de los clientes.

No es opcional que la implantación de una estrategia de CRM o de un Plan de Fidelización tome como punto de partida la segmentación por valor de la cartera de clientes. Repito, no es opcional.

Pero calcular la métrica del valor de los clientes puede ser un ejercicio más o menos complejo (y completo) según diversos aspectos que decidiremos en el propio proceso de definición. Entre otros:

¿A qué nivel «económico» queremos realizar el cálculo del valor?

  • Una primera versión más o menos «reducida» y sencilla sería calcularlo a nivel de facturación.
  • Otra más compleja sería en términos de rentabilidad a través del cálculo de un margen comercial relativo a cada cliente; es decir, construir una (mini)cuenta de resultados a nivel de cada cliente.

¿Sobre qué «distancia temporal y espacial» relativa a la marca queremos realizar el cálculo?

  • Así podremos calcular el valor actual o valor cierto correspondiente al consumo actual con la marca.
  • El valor potencial inmediato o valor cierto total correspondiente al consumo actual del cliente con la marca más el que también ya está realizando con otros competidores (estimación) y que podríamos considerar alcanzable en un futuro más o menos inmediato a través del desarrollo del cliente (cross y up-selling). Conocer el valor potencial inmediato nos permite calcular el share-of-wallet, la participación -share- que tenemos en cada cliente: dividir el valor actual con la marca entre dicho valor potencial inmediato.
  • El Lifetime Value o valor global esperado de un cliente correspondiente al consumo que realiza a lo largo de toda su relación con la marca; alcanzar este valor no sólo implica desarrollar el cliente sino también conseguir que permanezca con la marca durante toda su vida como tal.

Generalmente, dichas decisiones dependen del grado de precisión que queramos alcanzar en el cálculo del valor que, a su vez, depende en gran medida de la disponibilidad de los datos. Por ejemplo:

    • En el caso de realizar un  cálculo de valor en términos de margen comercial, debemos disponer de los costes directos a nivel de cada cliente asociados al mantenimiento de la relación (costes de servir al cliente, …).
    • Así mismo, para calcular el valor potencial inmediato debemos haber realizado previamente algún estudio de mercado (con su correspondiente trabajo de campo) y/o disponer de suficiente volumen e histórico de datos económicos reales de los clientes actuales que nos permita relacionar sus características «exógenas» generales (género, edad, renta disponible, … para personas individuales; o número de empleados, sector de actividad, número de sedes, … para empresas) y otras propias del sector, con la facturación o el margen potencial.
    • Por último, para determinar el Lifetime Value, debemos tener calculada la tasa de baja de nuestros clientes (ver Los estados y bajas de los clientes) para, a partir de ella, estimar la vida media de cada cliente o la del segmento de clientes al cual pertenece; también tendremos que saber el coste de adquisición de cada cliente.

No olvidemos que el objetivo principal de la métrica de valor de los clientes es poder diferenciar los clientes «buenos» de los «malos». Por lo tanto, más importante que conseguir la precisión máxima en el cálculo del valor es que éste nos sirva como indicador de la bondad comparativa entre clientes. Un último apunte «técnico»: no caigamos en el error de utilizar datos «medios» (costes medios de adquisición de clientes, costes medios de servir al cliente, …) ya que no conseguiríamos que el cálculo establezca diferencias entre los clientes según su valor: todos los clientes, en media, son / serían iguales.

Pero, ¿para qué sirve la segmentación por valor de los clientes?

Pues bien, dejando de momento de lado entrar en más detalles «técnicos» del cálculo del valor de los clientes, me gustaría centrar esta entrada en lo realmente relevante cuando desarrollamos cualquier proyecto de Inteligencia de Clientes y, en particular, cuando ya disponemos de la segmentación por valor: ¿para qué sirve?

Como ya he avanzado en otras ocasiones, el conocimiento sin acción comercial no tiene ningún sentido, es completamente estéril. Sólo cuando somos capaces de utilizar dicho conocimiento en términos de acción comercial que genere valor para el cliente y la compañía tendrá sentido la inversión que hayamos realizado para obtener un mayor conocimiento de nuestros clientes.

En el caso de la segmentación por valor explicaré «para qué sirve» clasificando sus utilidades / aplicaciones en tres sentidos:

Identificar

Poder diferenciar los clientes buenos de los que no lo son tanto nos permite ofrecer condiciones especiales en la oferta de captación, de desarrollo (venta cruzada) o fidelización / retención A QUIEN más “lo merece”. Algunos ejemplos:

    • Dirigir los esfuerzos de captación (inversión en comunicación, elección del canal, promoción, …) a aquellos clientes potenciales que sabemos pueden tener un mayor valor futuro.
    • Limitar el incremento de precio de un producto según el valor de los clientes.
    • Ofrecer un 10% de descuento adicional en la compra de un producto o en la renovación de la suscripción de un servicio a los clientes de mayor valor.

Priorizar

Ante una capacidad limitada de recursos técnicos o humanos, ORDENAR su uso en función del valor de los clientes. Algunos ejemplos:

    • En una acción telefónica de retención proactiva, llamar primero a los clientes con mayor probabilidad de abandono y mayor valor.
    • En un servicio de post-venta, prestarlo de forma preferencial y con medios propios a los clientes de mayor valor.
    • Priorizar la respuesta a las llamadas, emails o interacciones en los medios sociales de los clientes de mayor valor.

Cuantificar

Para determinar CUÁNTO invertir en cada cliente o  segmento de clientes dados.  A diferencia de las aplicaciones descritas anteriormente, para este uso concreto sí que es requisito imprescindible que la métrica de cálculo del valor del cliente sea lo más precisa posible.

    • Limitar la inversión a realizar al retorno y plazos previstos según el valor / margen calculado.

En resumen

Todo lo anterior tiene sentido en la medida que es ineludible que:

  1. No todos los clientes son iguales: su valor nos permite diferenciarlos.
  2. Los recursos técnicos, humanos y económicos de cualquier empresa son limitados / finitos. ¿Alguien conoce alguna que esto no sea así?
  3. Como consecuencia de ello, tenemos que hacer un uso inteligente (es decir, eficiente) de los recursos disponibles: a partir de lo que tenemos, demos a cada cliente lo que se merece… según su valor.

Una vez más, se trata de aplicar el sentido común, en este caso, a la gestión de los clientes y los recursos que destinamos a la creación y mantenimiento de las relaciones con ellos que, recordemos, deben ser duraderas, rentables y satisfactorias para ambas partes. ¡No lo olvidemos!

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Orientación hacia el cliente… rentablemente

Hace unos días, aprovechando la invitación a una conferencia de uno de nuestros clientes, en Light Stone Group estuvimos reflexionando y revisando las claves para la orientación hacia el cliente de las compañías.

Situar al cliente en el centro de la empresa supone implantar un modelo de desarrollo rentable de clientes que debe pivotar alrededor de tres ejes:

  1. Conocimiento del cliente. Conocer más y mejor a nuestros clientes, la Inteligencia de Clientes o Customer Intelligence. Partiendo del Datamart de Marketing (entorno de datos integrado con foco cliente) identificaremos comportamientos, propensiones, tendencias, … diferentes entre nuestros clientes.
  2. Propuesta de valor segmentada. Del «café para todos» a dar a cada cliente lo que necesita (y merece) a lo largo de todo su ciclo de vida.
  3. Canal óptimo de relación con el cliente. Es clave desarrollar aquellos canales que respondan a las preferencias de nuestros clientes pero que también tengan sentido bajo criterios de rentabilidad.

En síntesis, profundizar en el conocimiento de nuestros clientes (quiénes) nos permite tomar más y mejores decisiones en términos de actuación comercial enfocada (qué ofrecer y cómo hacerlo), siempre bajo la óptica de la rentabilidad, es decir, de valor aportado / esperado (ver ¿Eres un «customer-centric marketing manager»? para recordar los KPIs que se deben seguir).

A continuación os dejo una serie de vídeos desarrollados por el fabricante y proveedor de soluciones software Pegasystems (reconocido como líder según la última actualización del conocido Magic Quadrant for the CRM Customer Engagement Center de la prestigiosa empresa de investigación en IT Gartner) que bajo el título «Bob’s customer journey» ilustran claramente estos tres ejes a través de la secuencia saber-decidir-actuar.

A excepción del contexto sectorial en el que se sitúa al protagonista, los tres vídeos son conceptualmente idénticos. Viendo uno, has visto los tres. Escoge el sector que más te interese: seguros, telecomunicaciones o salud.

Seguros

Telecomunicaciones 

 Salud

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