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Marketing: ¿organizamos funciones o repartimos títulos?

El punto de partida

Tradicionalmente el área de Marketing se organizó por líneas de producto (brands). Posteriormente, se añadieron departamentos (aislados) de fidelización cuyo principal y a menudo único objetivo era lanzar un programa de fidelización (puntos, club, tarjeta, …); eso sí, debía ser mejor que el de la competencia. Más recientemente, se ha ido añadiendo y anteponiendo (por no decir, enfrentando) lo “moderno” (on-line) a lo “clásico” (off-line), lo “digital” a lo “analógico”, lo “virtual” a lo “físico”.

El tótum revolútum  ya está servido: muchos títulos, diversos grupos de personas, funciones no muy claras y ninguna metodología de trabajo que las integre. Se impone el organigrama tipo “cajetización” (una “caja” con “título” importante para la correspondiente persona, también importante) vs. una organización real (distribución de funciones y responsabilidades con cierto sentido común y sobre todo de negocio).

Las consecuencias más o menos evidentes son:

Para decirlo “ras i curt”, áreas de Marketing que generan peor cuenta de resultados: menos ingresos y más gastos.

Y para concluir esta introducción: no tengo claro si es peor la situación de la empresa tradicional que ha evolucionado el área de Marketing añadiendo apéndices “modernos” (fidelización, “lo digital”, …) o la de la empresa “moderna” y nativa digital que no sabe ni quiere pensar en términos de marketing “a secas” ya que la técnica, el adjetivo (lo digital) ha engullido al concepto, al sustantivo (el Marketing).

El reto

La pregunta es: ¿Cómo debe el Director de Marketing organizar su propia área para superar todas estas “barreras”?

A continuación presento y describo un esquema que a modo de marco de referencia, más o menos completo y con los pies en la tierra, puede orientar en cómo debería organizarse el área de Marketing.

En concreto, propongo una posible agrupación de funciones (capacidades) que permitan alcanzar un doble objetivo:

  1. Orientar su ejecución a la máxima eficiencia y eficacia posibles, es decir, conseguir resultados óptimos.
  2. Provocar la cohesión y motivación del equipo humano a través de la conexión de sus capacidades.
Dicho esquema no pretende ser un organigrama. Hacerlo dependería de ciertos factores propios de cada organización:
  • Las personas y su grado de capacitación y especialización.
  • Las cargas de trabajo existentes (y esperables futuro).
  • La complejidad de los procedimientos de trabajo existentes y/o el uso de determinadas herramientas más o menos complejas.

A tener en cuenta también que no todas las capacidades representadas y descritas tienen que ser ejecutadas “in-house”. Según su relevancia (¿es “core” para la empresa?), su intensidad / continuidad (¿cada cuánto lo necesito?) y el grado de especialización exigida (¿es alto?) podría considerarse la contratación externa, seguramente puntual y bajo demanda, de determinados servicios profesionales (agencia, free-lance, …).  No obstante lo anterior, sí considero que todas las capacidades representadas tienen que estar presentes en mayor o menor intensidad en algún momento.

Por último, indicar que la organización resultante puede incluir la dimensión geográfica como especialización. Se tendrá que decidir si dicha especialización se ofrece desde la organización “central” o debe ser replicada en determinados países o áreas geográficas. La idiosincrasia del área geográfica, su potencial de negocio y los objetivos que se fijen llevará a tomar la decisión en un sentido u otro.

El esquema

 Organizacion Marketing

La explicación

1. La estrategia y los objetivos

Establecida y compartida la visión, misión y valores de toda la empresa, la estrategia (alineada con todo lo anterior) y los objetivos de negocio de  la  empresa deben ser la base de actuación de toda el área de Marketing. Parece obvio. No digo que, en general, no sea así. Estoy convencido que numéricamente, a alto nivel, suele estar todo bastante claro. Pero también es posible que su traducción en términos de Marketing no siempre esté del todo definido.

Me refiero a aspectos tales como:

  • Cuál es la propuesta de valor y el posicionamiento como marca.
  • Cuáles son los segmentos de mercado que se quieren atacar; están cuantificados; y cuáles son los valores diferenciales concretos para cada segmento (y coherentes con los de la marca).
  • Cuáles son los objetivos específicos de marketing, tanto de captación de nuevos clientes como de fidelización de la cartera actual: unidades, ingresos, margen, …

Con todo ello claro y perfectamente detallado, debe trasladarse (con la “traducción” que se precise) a todo el equipo de Marketing, de forma grupal e individual.

Repito, parece obvio, pero ¿se hace siempre este ejercicio? ¿Se dedica el tiempo necesario?

2 y 3. Planes de Captación y Fidelización

Partiendo del punto anterior, los planes de captación y fidelización son el “motor” de todo el proceso de gestión del marketing. Le da sentido a todo el trabajo de todo el equipo.

Son planes “cerrados” respecto los objetivos anuales / trimestrales / mensuales /… que se persiguen, pero deben ser 100% flexibles a las acciones comerciales que se vayan identificando como necesarias y más efectivas en cada momento.

Estos planes deben pivotar en torno al cliente (¡no al producto!), potencial y actual, teniendo siempre en cuenta su estado respecto la relación con la marca: desde el estado inicial como potencial, pasando por interesado, cliente, cliente fiel, y acabando en ex-cliente. Y si está disponible (debería estar) el cálculo del valor potencial del lead-cliente, teniendo también siempre en cuenta la inversión que resulte rentable hacer en cada caso particular o a nivel de determinados segmentos de lead-clientes.

Respecto Captación

Es clave partir de una buena segmentación del mercado. Además de identificar y analizar estudios de mercado ad-hoc o de fuentes secundarias públicas, otra fuente muy buena, real y única (si se dispone de cierto histórico) es la información de la cartera actual de clientes. A partir de ella podemos identificar los segmentos de más alto interés para la empresa, caracterizarlos a partir de variables “externas” y trasladar / “mapear” dicha caracterización sobre el mercado potencial.

De esta manera podremos “ir a pescar donde están los mejores peces a través de los medios más eficaces y con los anzuelos precisos”.

Respecto Fidelización

Decidido que es conveniente fidelizar a los clientes, el objetivo de esta línea de trabajo es maximizar el valor de la cartera de clientes. Las acciones deben focalizarse en las diferentes fases o estados del ciclo de relación del cliente con la marca (cliente nuevo, cliente activo / inactivo, cliente fiel, ex-cliente, …) poniendo mayor énfasis en aquellas que se detecten mayores dificultades.

Es del todo imprescindible realizar determinados trabajos de análisis y segmentación previos: estado de la actual cartera de clientes (audit más o menos rápido y sencillo), segmentación por valor  (saber quiénes son y cómo son los clientes que más están aportando a la empresa) y la segmentación por hábitos de consumo/compra (qué y cómo compran).

Este conocimiento (básico, no predictivo todavía), puede ser el origen de toda una serie de acciones de fidelización (de venta cruzada, de retención, de reactivación, …) con alto impacto en negocio y bastante rápido de implementar.

4. La comunicación

La comunicación tiene que actuar tanto “por cuenta propia” como dando todo el soporte que precise el diseño y ejecución de los planes de acción comercial de captación y fidelización.

Cuando digo “por cuenta propia” me refiero básicamente en dos ámbitos:

  • Corporativo / Institucional: si es una empresa cotizada es imprescindible cierto tipo de comunicación periódica.
  • Branding / Notoriedad de marca.

El resto de la comunicación debe ir “contra” los objetivos de captación y fidelización, es decir, dando apoyo directo a todas las acciones comerciales que estén dentro de los planes de captación y fidelización.

Algunos aspectos tácticos-operativos:

  • Geográficamente, ya sea por la idiosincrasia del país o por el estado del mercado (¿Maduro? ¿En crecimiento? ¿Embrionario?), las estrategias y medios de comunicación a utilizar pueden ser muy diferentes. Esta adaptación de la estrategia de comunicación puede / debe exigir personas especialistas para y/o en cada país.
  • Respecto la presencia en redes sociales propias, definida la estrategia, la política y el libro de estilo por parte de Comunicación, será Atención al Cliente quien ejecutará todo ello en el día a día.
  • Respeto la presencia en las redes sociales como medio publicitario y, en general, “Ad display”, definida la acción y el mensaje por parte de Comunicación, será Digital & Marketing Services (explicado a continuación) quien implemente técnicamente la campaña.

 5. Digital & Marketing Services

Los Digital & Marketing Services actúan como especialistas “técnicos” (SEO, SEM/Retargeting, Afiliación, Diseño, …) que dan apoyo directo a los planes de captación y fidelización.

La intensidad y sentido de su trabajo viene dado por el plan y los objetivos que se haya definido previamente. No actúan “porque sí” ni de forma “aislada”. Actúan porque hay un plan de acciones definido en el cual ellos también han participado previamente y entienden el fin de su trabajo (y comparten sus dificultades con el resto del equipo).

6. Inteligencia de Negocio & Reporting

La Inteligencia de Negocio & Reporting pone la necesaria “luz numérico-científica” a todo lo que se decide hacer. También realiza el seguimiento de los resultados de negocio.

Son fuente de inspiración para el resto de funciones y también fuente de seguimiento y control de lo que está sucediendo.

Es una única área que integra todas las capacidades de investigación, análisis e inteligencia independientemente de la naturaleza de los datos. Suele ser un “drama”  tener áreas / personas que se encierran en “sus” datos (web, clientes, estudios ad-hoc, …), que generan nuevos indicadores calculados (a menudo contradictorios), a veces proporcionan cierta información relevante y, casi siempre, poco o nada de conocimiento útil en términos de decisión y actuación comercial. La capacidad analítica y seguimiento de negocio tiene que ser una.

Actúan a tres niveles:

  • Tiempo real: Indicadores (KPIs) de medición continua que afectan a la actividad diaria.
    • Interno, p.e., la web, campañas en curso, …
    • Externo. p.e., competencia directa, tendencias mercado, …
  • Reporting “estático” periódico: cuadros de mando con visión lead-cliente y, si es necesario, área geográfica.
  • Proyectos: resto de iniciativas de análisis de diferente índole (segmentación de mercado y clientes, modelos predictivos, estudios ad-hoc, …).
Si se opera en un mercado en el cual el precio es un factor clave de decisión es necesario plantear la puesta en marcha de la capacidad de gestión inteligente del precio (smart pricing) e inteligencia competitiva. En general, cualquier variación en el precio (ingresos) tiene un efecto directo (y no menor) en la última línea de la cuenta de resultados.

7. Customer Experience

Desde Customer Experience se debe asegurar la máxima satisfacción del cliente. Un valor diferencial de cualquier marca debiera ser siempre la calidad del producto y/o del servicio que se presta.

Tener identificados los atributos de calidad del producto / servicio y conocer de forma sistemática su valoración (propia y de la competencia), su importancia para el cliente y que todo ello resulte en planes de mejora continua (sobre los atributos importantes con baja valoración relativa a la competencia).

Para ello se debe analizar todas las fases por las que pasa el cliente antes, durante y después de la compra del producto y/o prestación del servicio.

Especial foco en la usabilidad de la Web, mobile y resto de puntos de contacto,  y su integración con el área de Atención al Cliente para dar soporte inmediato al lead-cliente (chat, asistente virtual, call-me-back, …) y evitar / recuperar “carritos abandonados”.

8. Atención al cliente

Atención al Cliente centralizará el contacto con el lead-cliente. Será el “músculo” operativo que interacciona con el cliente sea cual sea el medio (incluido las redes sociales) y el motivo de dicha interacción.

Algunas reflexiones generales:

  • Un elemento diferencial de un servicio de Atención al Cliente es prestarlo teniendo en cuenta el valor del cliente. De esta manera se optimizan los recursos de dicho servicio asegurando los mejores niveles para los mejores clientes.
  • Para determinado perfil de cliente el canal telefónico puede ser muy eficaz como canal de venta. También puede ser idóneo para acciones de fidelización y retención de clientes.
  • La “consistencia” de un servicio de Atención al Cliente se consigue: (1) minimizando la rotación del personal; (2) formando al personal y “procedimentando” lo máximo posible las operaciones de cliente; (3) dotándolo de ciertas herramientas tecnológicas (algunas muy básicas en los tiempos que corren).

¡En marcha!

Cualquier acción / campaña comercial, sea de captación o fidelización, implicará el trabajo en equipo de todas las áreas descritas. A grandes rasgos, a partir de la acción comercial que se quiera realizar: Inteligencia de Negocio identificará, cuantificará y facilitará el mejor “target”; Comunicación diseñará la mejor comunicación posible; Digital & Marketing Services intervendrán en la ejecución “técnica” de la acción según se precise; Customer Experience velará por asegurar la satisfacción del lead-cliente; y Atención al Cliente deberá estar preparada para atender cualquier incidencia o solicitud de información que pueda generar la acción.

El círculo se retroalimenta: Inteligencia de Negocio & Reporting facilita los resultados según se vayan obteniendo y provoca, si es preciso, potenciar la acción (más leña al fuego), revisarla (adaptar oferta y/o procesos) o eliminarla (a la papelera).

En la medida que se avanza en el funcionamiento de todo ello y se dispone de cierto sistema de gestión de campañas, las acciones, total o parcialmente, pueden automatizarse y así: (1) garantizas su ejecución y seguimiento, (2) mejoras la eficiencia del proceso de gestión y (3) incrementas la motivación del equipo al dedicarse a la planificación y diseño de nuevas acciones (mayor creatividad) y dejar de realizar tareas rutinarias (menos monotonía).

Y si has llegado a esta línea, ¡felicidades!. Los comentarios siempre son bienvenidos. Agradecido.

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¿Eres un “customer-centric marketing manager”?

Es habitual que las empresas en general y sus altos mandos en particular vayan  anunciando por tierra, mar y aire que ellos y su organización están orientados al cliente o, en inglés, que siempre parece que queda un poco mejor: “somos una customer-centric organization”.

Como en tantas otras ocasiones, hablar y utilizar palabras que están “de moda” parece que vende y da más valor a la entidad o persona que las pronuncian. Pero la realidad es otra muy distinta. En muy pocos casos nos equivocaríamos si,  ante estos anuncios, aplicamos aquello de “dime de qué presumes y te diré de lo que careces”.

Aunque podrían ser muchos los aspectos a tener en cuenta para demostrarlo,  hoy me centraré en uno de ellos, y muy crucial, para (auto)diagnosticar si la empresa y sus managers de Marketing están orientados a su cliente y  si éste está realmente en el centro del modelo de negocio de esas empresas.

Me refiero a los indicadores (KPIs – Key Performance Indicators-) que utilizan para medir qué les pasa a los clientes. O, en otras palabras, qué indicadores propongo utilizar, en términos de control estratégico y gestión del día a día, para avanzar en el proceso de ser una empresa y un manager orientados a sus clientes. En resumen, “dime qué mides y te diré cuánto customer-centric manager eres”.

He escogido este aspecto (los KPIs del cliente) porque como hemos escuchado infinidad de veces “lo que no se puede medir, no existe”, o, también podríamos añadir algo más, “… no se puede gestionar”. O, visto desde la realidad de las empresas, lo que acaba ocurriendo es que lo que los managers de una empresa eligen medir tiene una enorme influencia en los resultados de negocio que obtienen. Si esa elección de indicadores no está alineada con la orientación al cliente, será difícil avanzar hacia ella y mucho menos alcanzarla.

Porque conseguir y mantener un enfoque centrado en el cliente requiere de un cambio de visión hacia cómo los clientes individualmente se comportan con el transcurso del tiempo, y cómo las empresas pueden maximizar el valor de cada relación con cada cliente.

En definitiva, los KPIs que propondré (lista orientativa, no exhaustiva) permitirán comprobar, a través de su control y seguimiento continuo,  si los esfuerzos de marketing están consiguiendo avanzar en ese proceso de orientación al cliente que persiguen las empresas.

Aquí los tienes.

A nivel estratégico

A alto nivel, ¿cuál es la salud de la cartera de clientes?

Valor del Ciclo de Vida del Cliente o Customer Lifetime Value (CLV )

Es la medida del valor esperado de los clientes a lo largo de toda su relación con la marca /producto.

El CLV es la métrica más importante para cualquier empresa que dice/quiere estar centrada en el cliente.

El CLV actúa como una “veleta” que indica, como antes ya describí, si todos los esfuerzos que el equipo de Marketing está realizando (la inversión en los diferentes canales de captación de nuevos clientes, la inversión en estrategias de fidelización y retención de clientes, …) dan como resultado relaciones con los clientes más duraderas y rentables a medio-largo plazo.

Una variante de este indicador, sería calcularlo para los nuevos clientes captados en un período determinado. Así se obtendrá una visión del valor que la compañía está logrando y cuál está siendo el equilibrio entre la cantidad y la calidad de los nuevos clientes captados.  Tan importante puede ser captar un cierto número de nuevos clientes como que su calidad, en términos de valor esperado, es el adecuado.

Cómo calcular el CLV será motivo de una nueva entrada. De momento os dejo un par de enlaces (existen diferentes métodos):

A nivel táctico

Con el fin de entender los cambios en el CLV  y poder tomar las decisiones oportunas a nivel táctico, es decir, en las políticas y acciones de captación y fidelización y retención de los clientes.

CLV por Canal (captación)

  • Qué es: el CLV de los nuevos clientes a través de diferentes canales de captación.
  • Para qué sirve: Identificar los canales que están consiguiendo los clientes de mayor valor y considerar invertir más en dichos canales y prescindir o disminuir la inversión en los canales de captación de clientes de menor CLV.

Nos haríamos cruces  en muchas ocasiones al comprobar que los canales que mayor cantidad de nuevos clientes nos están aportando son, a su vez, los que menos valor actual y esperado generan a la empresa.

Estados de clientes según ciclo de vida (fidelización)

  • Qué es: Una “foto instantánea” de dónde está tu cartera de clientes según los estados del ciclo de vida del cliente (ver entrada Los estados y bajas de clientes).
  • Para qué sirve: Si se observan cambios significativos en la distribución de los clientes según su estado del ciclo de vida, nos permitirá profundizar en acciones de fidelización adicionales que mejoren la “velocidad” de repetición de compra temprana, la “velocidad” de repetición de compra y/o la tasa de recuperación de clientes.

“Velocidad” de repetición de compra temprana (fidelización)

  • Qué es:  Mide el porcentaje de nuevos clientes que han hecho una segunda compra dentro de un período de tiempo determinado.
  • Para qué sirve: Si dicho porcentaje es bajo o presenta una tendencia negativa, tendremos que poner en marcha acciones para “educar” a los nuevos clientes sobre nuestra marca con el objetivo de impulsar nuevas compras.

“Velocidad” de repetición de compra (fidelización)

  • Qué es: Mide el porcentaje de clientes que realizan una nueva compra en un plazo de tiempo determinado desde su último pedido.
  • Para qué sirve: Nos alertará sobre si debemos profundizar en la relación con los clientes a través de una estrategia de venta cruzada que les permita conocer nuevas categorías de producto (teniendo en cuenta lo que han comprado en el pasado).

Tasa de retención de clientes (retención)

  • Qué es: Mide el porcentaje de clientes inactivos o bajas en un período de tiempo determinado respecto el total de clientes activos en ese mismo período.
  • Para qué sirve: Desencadenar acciones automáticas de reactivación ante los primeros síntomas de clientes “adormecidos”.

Ratio del “cubo agujereado” (retención)

  • Qué es: Una métrica que muestra el número de clientes perdidos  en un período de tiempo determinado en relación con el número de nuevos clientes captados en ese mismo período.
  • Para qué sirve: Implantar una estrategia efectiva de recuperación de clientes que permita reducir la velocidad a la cual los clientes son baja.

Una última consideración

Una única pregunta para realizar el (auto)diagnóstico acerca de la orientación al cliente de la empresa.

¿Cuál es la primera línea del presupuesto de ventas de tu empresa para el 2014?

    1. Número de unidades de producto/servicios y/o volumen de facturación en €uros a vender.
    2. Número de nuevos clientes que debes captar y clientes a fidelizar / retener.

Si la respuesta es 1, todavía tienes un largo camino que recorrer para estar realmente orientado a tu cliente: todo el sistema de control de gestión del negocio sigue bajo un enfoque de producto. Cámbialo por un enfoque al CLIENTE.

Y recuerda: “dime qué mides y te diré cuánto customer-centric marketing manager eres”.

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La evolución de la especie: del “homo maletensis” al Social Selling

Ya hace algún tiempo que se habla cada vez más del Social Selling. Como bien explica Execus, empresa catalana  que ofrece servicios de formación, consultoría e integración de herramientas y escogida por Linkedin como su primer socio en Europa, se trata de un concepto multidimensional que conviene asentar para alcanzar un punto de entendimiento común y podamos aplicarlo en su más amplia concepción.

Según Execus, podemos definir Social Selling en base a 4 dimensiones:

  1. Personas. Social Selling es una habilidad que puede y debe ser aprendida por las personas con la formación y el entrenamiento adecuados.
  2. Proceso. También es una “versión mejorada” del proceso tradicional de ventas pues incorporamos en el mismo una capa más, el de las redes sociales.
  3. Información. Como todo proceso de gestión incorpora, produce y distribuye diferentes (nuevos) tipos de información (contenidos, contactos, mensajes, propuestas, …)  que requiere ser registrada, organizada y comunicada, y para ello es necesaria la adopción de determinadas herramientas software (-social- CRM, gestión de contenidos, redes sociales, …).
  4. Organización. Definir la estrategia y ejecutar los planes de Social Selling requiere de una definición y asignación de roles y responsabilidades dentro de la organización.

Si nos centramos en el B2B, otro enfoque para acabar de definir y asentar el concepto sería identificar los beneficios que aporta el Social Selling, desde la perspectiva del vendedor, comparando su desempeño a lo largo de la “historia” más o menos reciente. Así podemos identificar hasta 3 etapas.

Etapa “Homo Maletensis”

O también denominado “representante” o “viajante”. Dícese del vendedor que en el siglo pasado se desplazaba, normalmente en coche, por el territorio asignado cargando con él una maleta que guardaba una muestra de su producto. Su objetivo: visitar el mayor número de clientes potenciales (que encontraba por allá donde transitaba) para enseñar su nuevo catálogo de productos y recoger los pedidos. Aquí, más que acción comercial a puerta fría, podríamos catalogarla de “puerta congelada”: sin ninguna orientación de actuación comercial y sin conocimiento alguno de  a quién se enfrentaría en el supuesto que le atendieran.

Etapa “Homo base de datos”

A finales de los 90 y principios del 2000 aparecen las primeras  bases de datos o directorios de empresas. Proveedores como Arvato, Schober -ahora Datacentric-, Informa, Axesor, Camerdata, … ofrecen bases de datos con información de las empresas. En concreto,  facilitan los datos públicos de identificación, algún contacto (administrador) y caracterización (sector de actividad, facturación, número de empleados, …), y otros datos/indicadores de cualificación de elaboración propia por parte de dichos proveedores. Su uso por parte de la red comercial, previo cocinado del área de Inteligencia de Mercado/Clientes, es la utilización de listados priorizados (en el mejor de los casos integrados en el CRM) por zona geográfica y según el potencial compra estimado. En general, no se soluciona la identificación de a quién me voy a enfrentar ni si es el mejor momento para iniciar la acción comercial,  a menos que, previamente, el vendedor o una plataforma centralizada de teleconcertación consiga mediante (muchas) llamadas y/o emails dar con el supuesto responsable de la decisión de compra dentro de la empresa.

Etapa “Homo Social Selling”

Los últimos 2-3 años han transformado la realidad de etapas pasadas. El proceso de compra ha cambiado. Algunas evidencias de ello:

  • Los clientes (compradores) son cada vez más sofisticados, están más informados y socialmente más conectados.
  • Esos mismos clientes no tienen interés alguno en devolver las llamadas frías. Tampoco los emails.
  • Según datos de Forrester y Corporate Executive Board (incluidos en el white paper de Hootsuite A definitive guide to Social Selling in B2B) los clientes no contactan directamente con los posibles vendedores (proveedores) hasta que el proceso de compra no se ha completado entre un 60-70%.
  • Muy al final del proceso, el comprador obliga a los proveedores a rellenar una RFP (Request For Proposal) y en la primera conversación directa (que será también la última) se debate sobre las funcionalidades / prestaciones del producto/servicio y, sobre todo,  el precio. No existe ningún tipo de discusión “estratégica”.

Ante este panorama, el reto para el vendedor es alcanzar a los clientes en el momento oportuno y saber más de ellos y sus necesidades de lo que dichos clientes ya saben de su producto.

Como vendedor, estar en los medios sociales, donde ya están sus clientes, significa estar más y mejor informado, y más vinculado con ellos en los momentos críticos del proceso de compra. Para ello, el vendedor deberá:

  1. Adoptar una buena y estructurada estrategia de ESCUCHA continua.
  2. Interactuar con los clientes potenciales a través de los CONTENIDOS.

En resumen, los beneficios cualitativos del Social Selling quedan reflejados en el siguiente esquema.

Evolución del la especie vendedor en el B2B

Cuantitativamente, los vendedores sociales superan a la competencia en varios indicadores de desempeño: cumplimiento de la cuota de ventas, tasa de retención de clientes, precisión en la previsión de ventas, …

Por último, los Directores de Ventas ya no tienen que decidir si adoptan los medios sociales en su proceso de ventas. Sus clientes ya han tomado esa decisión por ellos.

Y como dijo Charles Darwin “no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor se adapta a los cambios”.

Y tú, ¿dónde estás en el ciclo evolutivo?

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¿Controlas las bajas de clientes?

Uno de los principales objetivos de cualquier Plan de Fidelización es reducir el número de bajas de los clientes. Recordemos que evitar la baja de un cliente equivalente unitariamente al alta de un nuevo cliente. La diferencia está:

No obstante, y sin ánimo de provocar más de lo necesario, no deja de sorprenderme el poco interés, dejarme decirlo así, “cognitivo-actitudinal” existente en torno a las bajas de los clientes entre los profesionales de Marketing y Ventas y, en general, los directivos de las empresas.

Es relativamente fácil entender y hablar de la “conquista” de nuevos clientes: mercado potencial, notoriedad, canales, segmentos, leads, coste de captación, market share, número de nuevos clientes, ventas por producto, … Un sin fin de “palabros” con los que casi cualquier profesional de cualquier empresa se siente y expresa cómodamente.

Pero cuando cambiamos de tercio y nos ponemos a hablar de las bajas de clientes enseguida se observa una falta de confianza en los conceptos básicos y la ausencia de un control real sobre las mismas. Y si no hay control, no hay remedio -bueno- posible.

Pero, ¿en qué radica ese “descontrol” sobre las bajas de los clientes?

Después de muchos años, he llegado a la conclusión que la principal causa es que los profesionales no se han formulado y/o rehuyen la pregunta “¿qué es una baja de cliente en tu empresa/mercado?”. En la mayoría de los casos, cuando conseguir la baja no obliga al cliente a hacer explícita su solicitud y la baja no se registra como tal, la empresa tendrá que fijar un criterio basado en la falta de compras durante un tiempo determinado. Dicho criterio generará no pocos debates internos ya que determinará implícitamente cuál es la cantidad de bajas que la empresa está “sufriendo”. En otras palabras, según cuál sea el criterio que se fije para definir qué es una baja de cliente se reconocerá la existencia de un problema de mayor o menor calado. La tentación es clara: fijar el criterio que minimiza el problema.

Conocida la “magnitud de la tragedia” que, repito, depende del criterio adoptado, la decisión o no de actuar frente a la misma marcará una nueva etapa en el debate interno: ¿qué hacemos para evitar las bajas de clientes?.  En este caso, la tentación pasará por pensar que el problema de las bajas es como el virus de la gripe, que se cura sola y al cabo de unos pocos días. Será justamente el paso del tiempo lo que demostrará que no es así.

Por lo tanto, según el interés “cognitivo” (qué sabes) – “actitudinal” (qué haces), podríamos distinguir hasta 4 posibles profesionales / empresas:

Empresas según actitud a las bajas

  1. Indiferente. Siguen aquello de que “la ignorancia es la mayor fuente de felicidad”. No saben nada de las bajas, no hacen nada por evitarlas. Piensan que un registro de cliente en la base de datos equivale a un cliente “vivo”. Hasta que los números (€uros), quizás demasiado tarde, demuestran que el no conocimiento ni actuación para evitar clientes “muertos” (bajas) ha sido un error fatal.
  2. Insensible. Es una evolución (a peor) del grupo anterior. Es decir, siguen aquello de “no hagamos nada, no vaya a ser que se note” . O incluso -mucho- peor: en lugar de ocuparse de las bajas, entran en la peligrosa espiral de incrementar los recursos para la captación de nuevos clientes y así “disimular” las bajas, “compensando” éstas con las nuevas altas de clientes conseguidas. Por lo general, ello implica la entrada de clientes de peor calidad y ocasiona, a su vez, un incremento todavía mayor de las bajas. El círculo vicioso ya está en marcha: más altas de peor calidad dan como resultado más bajas; para “compensar” las más bajas, captaremos más altas -de peor calidad-… y vuelta a empezar. La maquinaria de generar pérdidas se acelera y el resultado final es obvio: los altos costes de captación erosionan el margen comercial y llevan a la empresa a un callejón sin salida del cual sólo se puede salir si, mientras realizas la catarsis,  pasas a focalizar tus esfuerzos en las bajas y asumes que tu saldo neto de clientes será negativo.
  3. Intuitivo. Aquí se encuentran aquellas empresas que piensan aquello de “si los demás lo hacen/tienen, yo también”. Actúan por intuición. Tienen programas de fidelización porque “toca” pero en realidad, como no saben qué es una baja ni cuántas tienen, no podrán saber cuál es la contribución de su programa de fidelización al supuesto descenso de las bajas. Es decir, pueden estar invirtiendo más o menos de lo estrictamente necesario. Una situación que tampoco será sostenible.
  4. Sensible. Aquí están las empresas que “reconocen el problema y se ponen manos a la obra”. Transitan, como mínimo, por dos fases:
    • Inicialmente adoptan una actitud reactiva contra la “enfermedad” consistente en el desarrollo de políticas y equipos de retención / salvación de clientes en fase terminal para conseguir, de momento,  la desaparición sintomática. Pero las causas que provocaron la “enfermedad” siguen presentes.
    • A  continuación (más tarde que pronto), empiezan a concebir la fidelización como una inversión a medio-largo plazo:
      1. Desarrollan Inteligencia de Clientes o Customer Intelligence para enfocar sus acciones sobre los clientes de mayor propensión a la baja y mayor respuesta positiva a dichas acciones.
      2. Diseñan y ejecutan políticas y acciones de fidelización a lo largo de toda la relación con el cliente para crear / reforzar los vínculos, sobre todo emocionales, con él.
      3. Desarrollan métricas avanzadas como el Valor de Vida del Cliente o Customer Lifetime Value que les permitirá seguir y controlar el retorno de dicha inversión y corregir, si es necesario, la estrategia y acciones adoptadas.

Se trata pues de una actitud preventiva y la que dará, a la postre, los mejores resultados.

Y tú y tu empresa, ¿en qué “casilla” estáis?

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El Director de Marketing del futuro

Hace algún tiempo Foxize School me pidió que participará en un documento colaborativo para dar mi visión acerca de cómo será el Director de Marketing del futuro. Aquí la tienes.

“El Director de Marketing del futuro será SENSIBLE 

  1.  Socialmente, al entorno social que le rodea. Buscará el impacto social de su actividad, integrando de forma natural en la estrategia y la táctica de Marketing  elementos propios de la Responsabilidad Social Corporativa, bastante “cosmética y clásica” en el pasado, más real y sincera, obligatoriamente, en el futuro.
  2. Con el conocimiento de sus clientes. Saber más y mejor de sus clientes, para satisfacerlos, sorprenderlos, facilitarles la vida, quererlos, hacerles felices. En definitiva, se orientará  a convivir con sus clientes en un espacio temporal “infinito”.
  3. Con su propia organización. Entenderá y cuantificará el impacto en las personas, procesos y sistemas, y eso hará posible que las cosas sucedan dentro (de la empresa/entidad) y tengan el resultado esperado fuera (en el mercado, en sus clientes).
  4. Económicamente, a los números. Para asegurar la viabilidad futura, de su empresa/entidad. No querer entender / saber de números no será nunca más opcional.”
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Hacia el “Total CRM”

Empezaré este blog con una entrada que expresa un anhelo: que todas las empresas alcancen el “Total CRM”. Y para ello, transcribiré un artículo que fue publicado recientemente en MarketingDirecto.

“Todavía hoy en día cuando las empresas se enfrentan a un proyecto de implantación de una estrategia de CRM, a menudo se formulan, como primera y única pregunta, cuál será el software, la herramienta informática que deben poner en marcha. En consecuencia, elegida la opción informática, su implantación se centra y se confunde con la de un proyecto de clara naturaleza tecnológica. Así pues, la metodología para su implantación consistirá básicamente en el establecimiento de un calendario que aborda las diferentes fases del ciclo de vida del software, desde la definición inicial de requerimientos y su especificación, pasando por el diseño tecnológico y su desarrollo/programación, para finalizar con la puesta en producción que, si sigue habiendo presupuesto y los plazos no se han visto superados en exceso, se acompañará de la formación y pruebas de usuarios del nuevo aplicativo.

Desde este punto de vista informático todo ello es necesario, no hay ninguna duda. Pero desde el punto de vista del negocio la metodología debe ser otra. Implantar una estrategia de negocio centrada en el cliente significa “romper” con ciertas prácticas que acostumbran a estar muy arraigadas a la propia cultura de la organización. Modificar dicha cultura acaba suponiendo el reto más difícil a superar en la implantación de una estrategia de CRM. Me refiero a una cultura basada en claros síntomas que deben de ser tratados con urgencia, tales como: focalización en la captación de nuevos clientes vs. la fidelización, confrontación entre canales comerciales, ocultación de información departamental, fragmentación excesiva de los procesos de relación con el cliente entre diferentes áreas impidiendo una visión integral de todas la interacciones ante una misma necesidad del cliente, inexistencia de políticas comerciales, de atención y de servicio al cliente alineadas y coherentes entre sí, … etc.

Dichos síntomas que, trasladados al día a día, suponen auténticos hábitos en la conducta de las personas de la organización, requieren de cierta metodología para ser modificados y, en muchas ocasiones, eliminados de raíz. Para ello, primero tendremos que identificar claramente las “piezas” de nuestra estrategia CRM, cuáles son y en qué orden las queremos poner en marcha. A continuación, tendremos que identificar las personas que, desde el primer momento, deben participar no sólo como representantes funcionales de ciertos departamentos sino como evangelizadores y responsables finales de impulsar y conseguir, dentro de su área de responsabilidad, la consolidación de las nuevas “reglas de juego”. También deberemos promover programas de comunicación y formación que vayan mucho más allá de la nueva aplicación informática; el foco debe estar en los cambios de los procesos que se materializan en nuevos procedimientos operativos que inciden directamente en la relación con el cliente y no en las nuevas funcionalidades del nuevo software.

En resumen, la implantación de una estrategia de CRM es un proyecto de (trans)formación, de implantación de una nueva forma de trabajar, de una nueva forma de hacer las cosas que afecta a la totalidad la organización. Esta (trans)formación la denominaremos “Total CRM”. Si ello no se consigue no debemos “culpabilizar” al sistema. Lo que habrá fallado es la metodología para gestionar el cambio cultural y operativo al cual nos enfrentamos.”

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