El punto de partida

Tradicionalmente el área de Marketing se organizó por líneas de producto (brands). Posteriormente, se añadieron departamentos (aislados) de fidelización cuyo principal y a menudo único objetivo era lanzar un programa de fidelización (puntos, club, tarjeta, …); eso sí, debía ser mejor que el de la competencia. Más recientemente, se ha ido añadiendo y anteponiendo (por no decir, enfrentando) lo «moderno» (on-line) a lo «clásico» (off-line), lo «digital» a lo «analógico», lo «virtual» a lo «físico».

El tótum revolútum  ya está servido: muchos títulos, diversos grupos de personas, funciones no muy claras y ninguna metodología de trabajo que las integre. Se impone el organigrama tipo «cajetización» (una «caja» con «título» importante para la correspondiente persona, también importante) vs. una organización real (distribución de funciones y responsabilidades con cierto sentido común y sobre todo de negocio).

Las consecuencias más o menos evidentes son:

• No se consigue poner al cliente en el centro del modelo de negocio. Seguimos aplicando un marketing «transaccional» (venta de un producto) y dejando de lado el marketing de cliente (inicio y desarrollo de una relación). Ello nos desvía (por no decir que nos pone en el sentido contrario) del camino hacia la orientación al cliente.
• Ante la inexistencia de una visión y gestión integral «off+on», a menudo se genera una falta de coherencia y consistencia en la definición de la estrategia y el desarrollo de la táctica de Marketing, así como  una elevada ineficiencia en la asignación y aplicación de los recursos «marketinianos» tanto humanos, técnicos como económicos.
• Y cuando lo anterior sucede, los resultados no son los esperados: (1) No se consigue captar el número y tipo de leads-clientes deseado, (2) los clientes no compran el volumen esperado, (3) clientes que dejan de comprar y que pasan a convertirse en ex-clientes (a veces sin ni tan siquiera saberlo), y (4) mayor gasto de marketing.

Para decirlo «ras i curt», áreas de Marketing que generan peor cuenta de resultados: menos ingresos y más gastos.

Y para concluir esta introducción: no tengo claro si es peor la situación de la empresa tradicional que ha evolucionado el área de Marketing añadiendo apéndices «modernos» (fidelización, «lo digital», …) o la de la empresa «moderna» y nativa digital que no sabe ni quiere pensar en términos de marketing «a secas» ya que la técnica, el adjetivo (lo digital) ha engullido al concepto, al sustantivo (el Marketing).

El reto

La pregunta es: ¿Cómo debe el Director de Marketing organizar su propia área para superar todas estas «barreras»?

A continuación presento y describo un esquema que a modo de marco de referencia, más o menos completo y con los pies en la tierra, puede orientar en cómo debería organizarse el área de Marketing.

En concreto, propongo una posible agrupación de funciones (capacidades) que permitan alcanzar un doble objetivo:

1. Orientar su ejecución a la máxima eficiencia y eficacia posibles, es decir, conseguir resultados óptimos.
2. Provocar la cohesión y motivación del equipo humano a través de la conexión de sus capacidades.

A tener en cuenta también que no todas las capacidades representadas y descritas tienen que ser ejecutadas «in-house». Según su relevancia (¿es «core» para la empresa?), su intensidad / continuidad (¿cada cuánto lo necesito?) y el grado de especialización exigida (¿es alto?) podría considerarse la contratación externa, seguramente puntual y bajo demanda, de determinados servicios profesionales (agencia, free-lance, …).  No obstante lo anterior, sí considero que todas las capacidades representadas tienen que estar presentes en mayor o menor intensidad en algún momento.

Por último, indicar que la organización resultante puede incluir la dimensión geográfica como especialización. Se tendrá que decidir si dicha especialización se ofrece desde la organización «central» o debe ser replicada en determinados países o áreas geográficas. La idiosincrasia del área geográfica, su potencial de negocio y los objetivos que se fijen llevará a tomar la decisión en un sentido u otro.

El esquema

 

La explicación

1. La estrategia y los objetivos

Establecida y compartida la visión, misión y valores de toda la empresa, la estrategia (alineada con todo lo anterior) y los objetivos de negocio de  la  empresa deben ser la base de actuación de toda el área de Marketing. Parece obvio. No digo que, en general, no sea así. Estoy convencido que numéricamente, a alto nivel, suele estar todo bastante claro. Pero también es posible que su traducción en términos de Marketing no siempre esté del todo definido.

Me refiero a aspectos tales como:

2 y 3. Planes de Captación y Fidelización

Partiendo del punto anterior, los planes de captación y fidelización son el «motor» de todo el proceso de gestión del marketing. Le da sentido a todo el trabajo de todo el equipo.

Son planes «cerrados» respecto los objetivos anuales / trimestrales / mensuales /… que se persiguen, pero deben ser 100% flexibles a las acciones comerciales que se vayan identificando como necesarias y más efectivas en cada momento.

Estos planes deben pivotar en torno al cliente (¡no al producto!), potencial y actual, teniendo siempre en cuenta su estado respecto la relación con la marca: desde el estado inicial como potencial, pasando por interesado, cliente, cliente fiel, y acabando en ex-cliente. Y si está disponible (debería estar) el cálculo del valor potencial del lead-cliente, teniendo también siempre en cuenta la inversión que resulte rentable hacer en cada caso particular o a nivel de determinados segmentos de lead-clientes.

Respecto Captación

Es clave partir de una buena segmentación del mercado. Además de identificar y analizar estudios de mercado ad-hoc o de fuentes secundarias públicas, otra fuente muy buena, real y única (si se dispone de cierto histórico) es la información de la cartera actual de clientes. A partir de ella podemos identificar los segmentos de más alto interés para la empresa, caracterizarlos a partir de variables «externas» y trasladar / «mapear» dicha caracterización sobre el mercado potencial.

De esta manera podremos «ir a pescar donde están los mejores peces a través de los medios más eficaces y con los anzuelos precisos».

Respecto Fidelización

La comunicación tiene que actuar tanto «por cuenta propia» como dando todo el soporte que precise el diseño y ejecución de los planes de acción comercial de captación y fidelización.

Cuando digo «por cuenta propia» me refiero básicamente en dos ámbitos:

 5. Digital & Marketing Services

Los Digital & Marketing Services actúan como especialistas «técnicos» (SEO, SEM/Retargeting, Afiliación, Diseño, …) que dan apoyo directo a los planes de captación y fidelización.

La intensidad y sentido de su trabajo viene dado por el plan y los objetivos que se haya definido previamente. No actúan «porque sí» ni de forma «aislada». Actúan porque hay un plan de acciones definido en el cual ellos también han participado previamente y entienden el fin de su trabajo (y comparten sus dificultades con el resto del equipo).

6. Inteligencia de Negocio & Reporting

La Inteligencia de Negocio & Reporting pone la necesaria «luz numérico-científica» a todo lo que se decide hacer. También realiza el seguimiento de los resultados de negocio.

Son fuente de inspiración para el resto de funciones y también fuente de seguimiento y control de lo que está sucediendo.

Es una única área que integra todas las capacidades de investigación, análisis e inteligencia independientemente de la naturaleza de los datos. Suele ser un «drama»  tener áreas / personas que se encierran en «sus» datos (web, clientes, estudios ad-hoc, …), que generan nuevos indicadores calculados (a menudo contradictorios), a veces proporcionan cierta información relevante y, casi siempre, poco o nada de conocimiento útil en términos de decisión y actuación comercial. La capacidad analítica y seguimiento de negocio tiene que ser una.

Actúan a tres niveles:

• Tiempo real: Indicadores (KPIs) de medición continua que afectan a la actividad diaria.
  • Interno, p.e., la web, campañas en curso, …
  • Externo. p.e., competencia directa, tendencias mercado, …
• Reporting «estático» periódico: cuadros de mando con visión lead-cliente y, si es necesario, área geográfica.
• Proyectos: resto de iniciativas de análisis de diferente índole (segmentación de mercado y clientes, modelos predictivos, estudios ad-hoc, …).

7. Customer Experience

Desde Customer Experience se debe asegurar la máxima satisfacción del cliente. Un valor diferencial de cualquier marca debiera ser siempre la calidad del producto y/o del servicio que se presta.

Tener identificados los atributos de calidad del producto / servicio y conocer de forma sistemática su valoración (propia y de la competencia), su importancia para el cliente y que todo ello resulte en planes de mejora continua (sobre los atributos importantes con baja valoración relativa a la competencia).

Para ello se debe analizar todas las fases por las que pasa el cliente antes, durante y después de la compra del producto y/o prestación del servicio.

Especial foco en la usabilidad de la Web, mobile y resto de puntos de contacto,  y su integración con el área de Atención al Cliente para dar soporte inmediato al lead-cliente (chat, asistente virtual, call-me-back, …) y evitar / recuperar «carritos abandonados».

8. Atención al cliente

Atención al Cliente centralizará el contacto con el lead-cliente. Será el «músculo» operativo que interacciona con el cliente sea cual sea el medio (incluido las redes sociales) y el motivo de dicha interacción.

Algunas reflexiones generales:

• Un elemento diferencial de un servicio de Atención al Cliente es prestarlo teniendo en cuenta el valor del cliente. De esta manera se optimizan los recursos de dicho servicio asegurando los mejores niveles para los mejores clientes.
• Para determinado perfil de cliente el canal telefónico puede ser muy eficaz como canal de venta. También puede ser idóneo para acciones de fidelización y retención de clientes.
• La «consistencia» de un servicio de Atención al Cliente se consigue: (1) minimizando la rotación del personal; (2) formando al personal y «procedimentando» lo máximo posible las operaciones de cliente; (3) dotándolo de ciertas herramientas tecnológicas (algunas muy básicas en los tiempos que corren).