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Innovación

El Coronavirus en un mundo ideal

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Internet of things, 5G, big data, block-chain, machine learning, artificial intelligence, virtual reality, … Tecnologías.

Me pregunto. Hoy, en relación con la crisis sanitaria y económica provocada por el Coronavirus, ¿para qué sirven todas estas tecnologías?

Pensemos primero en las personas. ¿Cuáles serían las soluciones ante el Coronavirus centrándonos en las personas y en sus necesidades?

Lo intento. Las necesidades. Escucho que necesitamos:

  1. Detectar cuanto antes a los posibles positivos y aplicar tratamientos preventivos al inicio de la enfermedad.
  2. Reducir el número de enfermos críticos y evitar la saturación de los sistemas sanitarios.
  3. Como consecuencia, mantener la capacidad de cuidar a otras personas con otras patologías en situación crítica.
  4. Cuidar de nuestros padres, abuelos, seres queridos dependientes… sin miedo de “desprotegerlos” cuando más necesitan nuestra ayuda. Lo más cercana posible. No solo física, sino también emocional.
  5. Adoptar el nivel de confinamiento necesario a nivel global, país, población, barrio, calle, edificio, piso, familia e individuo.
  6. Seguir trabajando sin el riesgo de contagiar o ser contagiado a/por otra persona.
  7. Y si aún así, con todo, se detectara un nuevo contagio, trazar en el tiempo, hacia atrás, las personas que pueden estar en situación de positivo cierto o potencial para aislar/romper la nueva cadena de dicho contagio.

Segundo. La solución. Me imagino un mundo ideal en el que existe la solución ideal para el Coronavirus. Consiste en que TODAS LAS PERSONAS:

  1. Pudieran hacerse un test para saber si tienen la enfermedad.
  2. Que el test se pudiera repetir tantas veces como fuera necesario. Dependiendo del estado vital y de salud de cada persona. También de su contexto geográfico, social, familiar.
  3. Que ese test diera el resultado de forma inmediata y fiable.
  4. Que el resultado, en tiempo real, se vinculara unívocamente a cada persona y a su posición geográfica.
  5. Que toda esa información se almacenara de forma segura y que permitiera saber individualmente: quién no ha tenido la enfermedad todavía; quién tiene la enfermedad y desde cuándo; quién la tuvo y cuándo se recuperó; y quién, desgraciadamente, la contrajo y falleció. En cada lugar del mundo y en cada instante de tiempo.

Para que todo esto ocurra, además de disponer de ese test de Coronavirus fiable, rápido, barato y de producción y suministro escalables a nivel mundial, sólo se necesitarían los datos. Datos generados por el test y transferidos, almacenados y analizados con las dosis necesarias de internet of things, 5G, block-chain, big data, machine learning, artificial intelligence, virtual reality.

Datos estructurados que serán completos, precisos y actuales. Que convertiremos en información útil que nos aportará un conocimiento que no teníamos. Servirá para tomar más y mejores decisiones. Definir las más eficaces políticas de salud pública y económicas. Implementar planes de acción eficientes.

Lo contrario serían datos incompletos, no precisos y no actualizados. Decisiones equivocadas. Políticas ineficaces. Planes de acción ineficientes. Como dicen los anglosajones: “garbage in, garbage out”.

Pero esto último no pasa. Tenemos ese test de Coronavirus y tenemos los datos. Por fin hablamos de ¡Internet of PEOPLE!, ¡5-PEOPLE! ¡Big PEOPLE!, ¡PEOPLE Learning!, ¡PEOPLE Intelligence!, ¡PEOPLE-chain! Y sobre todo, ¡PEOPLE Reality!

Perdón. Me despisto. No estaba en ese mundo ideal… ¿O sí?

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Customer Intelligence

¿Para qué sirve la segmentación de clientes por valor?

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Qué es la segmentación de clientes por valor

La segmentación de clientes por valor ocupa un papel preponderante dentro del ámbito del Customer Intelligence o Conocimiento de Clientes, eje sobre el que debe pivotar el diseño y  ejecución de un modelo de desarrollo rentable de clientes. Todo ello ya lo avancé en mi anterior entrada Orientación hacia el cliente… rentablemente.

De entre todos los posibles criterios de segmentación de clientes, no es casual ni opcional que la implantación de una estrategia de CRM o de un Plan de Fidelización tome como punto de partida la segmentación de clientes por valor. Repito, no es opcional.

Y para determinar la segmentación de clientes por valor primero tenemos que calcular la métrica de valor. Su cálculo puede ser un ejercicio más o menos complejo (y completo) según diversos aspectos que decidiremos en el propio proceso de definición. Entre otros:

¿A qué nivel «económico» queremos realizar el cálculo del valor?

  • Una primera versión más o menos «reducida» y sencilla sería calcularlo a nivel de facturación.
  • Otra más compleja sería en términos de rentabilidad a través del cálculo de un margen comercial relativo a cada cliente; es decir, construir una (mini)cuenta de resultados a nivel de cada cliente.

¿Sobre qué «distancia temporal y espacial» relativa a la marca queremos realizar el cálculo?

  • Así podríamos calcular el valor actual o valor cierto correspondiente al consumo actual con la marca.
  • El valor potencial inmediato o valor cierto total correspondiente al consumo actual del cliente con la marca más el que también ya está realizando con otros competidores (estimación) y que podríamos considerar alcanzable en un futuro más o menos inmediato a través del desarrollo del cliente (cross y up-selling). Conocer el valor potencial inmediato nos permite calcular el share-of-wallet, la participación -share- que tenemos en cada cliente: dividir el valor actual con la marca entre dicho valor potencial inmediato.
  • El Customer Lifetime Value o valor global esperado de un cliente correspondiente al consumo que realiza a lo largo de toda su relación con la marca; alcanzar este valor no sólo implica desarrollar el cliente sino también conseguir que permanezca con la marca durante toda su vida como tal.

Generalmente, dichas decisiones dependen del grado de precisión que queramos alcanzar en el cálculo del valor que, a su vez, depende en gran medida de la disponibilidad de los datos. Por ejemplo:

    • En el caso de realizar un  cálculo de valor en términos de margen comercial, debemos disponer de los costes directos a nivel de cada cliente asociados al mantenimiento de la relación (costes de servir al cliente, …).
    • Así mismo, para calcular el valor potencial inmediato debemos haber realizado previamente algún estudio de mercado (con su correspondiente trabajo de campo) y/o disponer de suficiente volumen e histórico de datos económicos reales de los clientes actuales que nos permita relacionar sus características «exógenas» generales (género, edad, renta disponible, … para personas individuales; o número de empleados, sector de actividad, número de sedes, … para empresas) y otras propias del sector, con la facturación o el margen potencial.
    • Por último, para determinar el Customer Lifetime Value, debemos tener calculada la tasa de baja de nuestros clientes (ver Los estados y bajas de los clientes) para, a partir de ella, estimar la vida media de cada cliente o la del segmento de clientes al cual pertenece; también tendremos que saber el coste de adquisición de cada cliente.

La Harvard Business School facilita una versión para calcular la métrica del valor del cliente a lo largo de toda su vida que puede ser utilizada para la segmentación de clientes por valor.

En cualquire caso, decidido un criterio u otro ya podríamos disponer de una primera segmentación de clientes por valor. Por ejemplo, podríamos clasificarlos según 5 rangos de la métrica de mayor a menor valor: platino, oro, plata, bronce, destructores (de valor).

No olvidemos que el objetivo principal de la métrica de valor de los clientes es implementar la segmentación de clientes por valor de tal manera que pueda diferenciar los clientes «buenos» de los «malos». Por lo tanto, más importante que conseguir la precisión máxima en el cálculo del valor es que éste nos sirva como indicador de la bondad comparativa entre clientes.

Y no caigamos en el error de utilizar datos valores «medios» (costes medios de adquisición de clientes, costes medios de servir al cliente, …) ya que no conseguiríamos que el cálculo establezca diferencias entre los clientes según su valor: todos los clientes, en media, son / serían iguales y no obtendríamos la segmentación de clientes deseada.

Pero, ¿para qué sirve la segmentación de clientes por valor?

Pues bien, dejando de lado entrar en más detalles «técnicos» del cálculo del valor de los clientes, me gustaría centrar esta entrada en lo realmente relevante cuando desarrollamos cualquier proyecto de Inteligencia de Clientes y, en particular, cuando ya disponemos de la segmentación de clientes por valor: ¿para qué sirve?

Como ya he avanzado en otras ocasiones, el conocimiento sin acción comercial no tiene ningún sentido, es completamente estéril. Sólo cuando somos capaces de utilizar la segmentación de clientes en términos de acción comercial que genere valor para el cliente y la compañía tendrá sentido la inversión que hayamos realizado para obtener ese mayor conocimiento de nuestros clientes.

En el caso de la segmentación de clientes por valor explicaré «para qué sirve» clasificando sus utilidades / aplicaciones en tres sentidos:

Identificar

La segmentación de clientes por valor nos permite identificar los clientes buenos de los que no lo son tanto y poder ofrecer condiciones especiales en la oferta de captación, de desarrollo (venta cruzada) o fidelización / retención A QUIEN más “lo merece”. Algunos ejemplos:

    • Dirigir los esfuerzos de captación (inversión en comunicación, elección del canal, promoción, …) a aquellos clientes potenciales que sabemos pueden tener un mayor valor futuro.
    • Limitar el incremento de precio de un producto según el valor de los clientes.
    • Ofrecer un 10% de descuento adicional en la compra de un producto o en la renovación de la suscripción de un servicio a los clientes de mayor valor.

La segmentación de clientes por valor actúa de «discriminante» para saber a quién dar un determinado beneficio.

Priorizar

Ante una capacidad limitada de recursos técnicos o humanos, la segmentación de clientes por valor nos facilita ORDENAR el uso de dichos recursos en función del valor de los clientes. Algunos ejemplos:

    • En una acción telefónica de retención proactiva, llamar primero a los clientes con mayor probabilidad de abandono y mayor valor.
    • En un servicio de post-venta, prestarlo de forma preferencial y con medios propios a los clientes de mayor valor.
    • Priorizar la respuesta a las llamadas, emails o interacciones en los medios sociales de los clientes de mayor valor.

La segmentación de cliente por valor actúa de «priorizador» de recursos.

Cuantificar

La segmentación de clientes por valor también sirve para determinar CUÁNTO invertir en cada cliente o  segmento de clientes.  A diferencia de las aplicaciones descritas anteriormente, para este uso concreto sí que es requisito que la métrica del valor del cliente sea lo más precisa posible.

    • Limitar la inversión a realizar al retorno y plazos previstos según el valor / margen calculado.

La segmentación de clientes por valor actúa de «regulador» del nivel de inversión.

En resumen

La segmentación de clientes por valor tiene sentido en la medida que es ineludible que:

  1. No todos los clientes son iguales: su valor nos permite diferenciarlos.
  2. Los recursos técnicos, humanos y económicos de cualquier empresa son limitados / finitos. ¿Alguien conoce alguna que esto no sea así?
  3. Como consecuencia de ello, tenemos que hacer un uso inteligente (es decir, eficiente) de los recursos disponibles: a partir de lo que tenemos, demos a cada cliente lo que se merece… según su valor.

Existen muchos criterios de segmentación de clientes. Si tienes que escoger una, empieza por la segmentación de clientes por valor. Porque, una vez más, se trata de aplicar el sentido común, en este caso, a la gestión de los clientes y los recursos que destinamos a la creación y mantenimiento de las relaciones con ellos que, recordemos, deben ser duraderas, rentables y satisfactorias para ambas partes. ¡No lo olvidemos!

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Customer Intelligence

¿Eres un «customer-centric marketing manager»?

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Es habitual que las empresas en general y sus altos mandos en particular vayan  anunciando por tierra, mar y aire que ellos y su organización están orientados al cliente o, en inglés, que siempre parece que queda un poco mejor: «somos una customer-centric organization».

Como en tantas otras ocasiones, hablar y utilizar palabras que están «de moda» parece que vende y da más valor a la entidad o persona que las pronuncian. Pero la realidad es otra muy distinta. En muy pocos casos nos equivocaríamos si,  ante estos anuncios, aplicamos aquello de «dime de qué presumes y te diré de lo que careces».

Aunque podrían ser muchos los aspectos a tener en cuenta para demostrarlo,  hoy me centraré en uno de ellos, y muy crucial, para (auto)diagnosticar si la empresa y sus managers de Marketing están orientados a su cliente y  si éste está realmente en el centro del modelo de negocio de esas empresas.

Me refiero a los indicadores (KPIs – Key Performance Indicators-) que utilizan para medir qué les pasa a los clientes. O, en otras palabras, qué indicadores propongo utilizar, en términos de control estratégico y gestión del día a día, para avanzar en el proceso de ser una empresa y un manager orientados a sus clientes. En resumen, «dime qué mides y te diré cuánto customer-centric manager eres».

He escogido este aspecto (los KPIs del cliente) porque como hemos escuchado infinidad de veces «lo que no se puede medir, no existe», o, también podríamos añadir algo más, «… no se puede gestionar». O, visto desde la realidad de las empresas, lo que acaba ocurriendo es que lo que los managers de una empresa eligen medir tiene una enorme influencia en los resultados de negocio que obtienen. Si esa elección de indicadores no está alineada con la orientación al cliente, será difícil avanzar hacia ella y mucho menos alcanzarla.

Porque conseguir y mantener un enfoque centrado en el cliente requiere de un cambio de visión hacia cómo los clientes individualmente se comportan con el transcurso del tiempo, y cómo las empresas pueden maximizar el valor de cada relación con cada cliente.

En definitiva, los KPIs que propondré (lista orientativa, no exhaustiva) permitirán comprobar, a través de su control y seguimiento continuo,  si los esfuerzos de marketing están consiguiendo avanzar en ese proceso de orientación al cliente que persiguen las empresas.

Customer-Centric KPIs

A nivel estratégico

A alto nivel, ¿cuál es la salud de la cartera de clientes?

Valor del Ciclo de Vida del Cliente o Customer Lifetime Value (CLV )

Es la medida del valor esperado de los clientes a lo largo de toda su relación con la marca /producto.

El CLV es la métrica más importante para cualquier empresa que dice/quiere estar centrada en el cliente.

El CLV actúa como una «veleta» que indica, como antes ya describí, si todos los esfuerzos que el equipo de Marketing está realizando (la inversión en los diferentes canales de captación de nuevos clientes, la inversión en estrategias de fidelización y retención de clientes, …) dan como resultado relaciones con los clientes más duraderas y rentables a medio-largo plazo.

Una variante de este indicador, sería calcularlo para los nuevos clientes captados en un período determinado. Así se obtendrá una visión del valor que la compañía está logrando y cuál está siendo el equilibrio entre la cantidad y la calidad de los nuevos clientes captados.  Tan importante puede ser captar un cierto número de nuevos clientes como que su calidad, en términos de valor esperado, es el adecuado.

Cómo calcular el CLV será motivo de una nueva entrada. De momento os dejo un par de enlaces (existen diferentes métodos):

A nivel táctico

Con el fin de entender los cambios en el CLV  y poder tomar las decisiones oportunas a nivel táctico, es decir, en las políticas y acciones de captación y fidelización y retención de los clientes.

CLV por Canal (captación)

  • Qué es: el CLV de los nuevos clientes a través de diferentes canales de captación.
  • Para qué sirve: Identificar los canales que están consiguiendo los clientes de mayor valor y considerar invertir más en dichos canales y prescindir o disminuir la inversión en los canales de captación de clientes de menor CLV.

Nos haríamos cruces  en muchas ocasiones al comprobar que los canales que mayor cantidad de nuevos clientes nos están aportando son, a su vez, los que menos valor actual y esperado generan a la empresa.

Estados de clientes según ciclo de vida (fidelización)

  • Qué es: Una «foto instantánea» de dónde está tu cartera de clientes según los estados del ciclo de vida del cliente (ver entrada Los estados y bajas de clientes).
  • Para qué sirve: Si se observan cambios significativos en la distribución de los clientes según su estado del ciclo de vida, nos permitirá profundizar en acciones de fidelización adicionales que mejoren la «velocidad» de repetición de compra temprana, la «velocidad» de repetición de compra y/o la tasa de recuperación de clientes.

«Velocidad» de repetición de compra temprana (fidelización)

  • Qué es:  Mide el porcentaje de nuevos clientes que han hecho una segunda compra dentro de un período de tiempo determinado.
  • Para qué sirve: Si dicho porcentaje es bajo o presenta una tendencia negativa, tendremos que poner en marcha acciones para «educar» a los nuevos clientes sobre nuestra marca con el objetivo de impulsar nuevas compras.

«Velocidad» de repetición de compra (fidelización)

  • Qué es: Mide el porcentaje de clientes que realizan una nueva compra en un plazo de tiempo determinado desde su último pedido.
  • Para qué sirve: Nos alertará sobre si debemos profundizar en la relación con los clientes a través de una estrategia de venta cruzada que les permita conocer nuevas categorías de producto (teniendo en cuenta lo que han comprado en el pasado).

Tasa de retención de clientes (retención)

  • Qué es: Mide el porcentaje de clientes inactivos o bajas en un período de tiempo determinado respecto el total de clientes activos en ese mismo período.
  • Para qué sirve: Desencadenar acciones automáticas de reactivación ante los primeros síntomas de clientes «adormecidos».

Ratio del «cubo agujereado» (retención)

  • Qué es: Una métrica que muestra el número de clientes perdidos  en un período de tiempo determinado en relación con el número de nuevos clientes captados en ese mismo período.
  • Para qué sirve: Implantar una estrategia efectiva de recuperación de clientes que permita reducir la velocidad a la cual los clientes son baja.

Una última consideración

Una única pregunta para realizar el (auto)diagnóstico acerca de la orientación al cliente de la empresa.

¿Cuál es la primera línea del presupuesto de ventas de tu empresa para el 2014?

    1. Número de unidades de producto/servicios y/o volumen de facturación en €uros a vender.
    2. Número de nuevos clientes que debes captar y clientes a fidelizar / retener.

Si la respuesta es 1, todavía tienes un largo camino que recorrer para estar realmente orientado a tu cliente: todo el sistema de control de gestión del negocio sigue bajo un enfoque de producto. Cámbialo por un enfoque al CLIENTE.

Y recuerda: «dime qué mides y te diré cuánto customer-centric marketing manager eres».

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Fidelización de Clientes

TEST: ¿Debes fidelizar a los clientes de tu empresa?

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Aunque la respuesta a la pregunta que titula esta entrada parece obvia (“¡Por supuesto!”), no está de más buscar algún “mecanismo” que permita conseguir dicha respuesta de una forma objetiva/científica.

El mecanismo que propongo no es otro que el de responder a una serie de preguntas a través de una puntuación del 0 (bajo) al 10 (alto). Como en los tests de personalidad, si la puntuación total obtenida es alta querrá decir, en este caso, que sí que te conviene fidelizar a los clientes de tu empresa.

Son sólo 6 preguntas que se deben responder en el contexto del mercado donde opera vuestra empresa. 

TEST: ¿Deberías fidelizar a los clientes de tu empresa? 

¡Vamos a ello! Recuerda: 0 es bajo y 10 es alto.

  1. ¿Cuál es tu coste de captación de clientes?
  2. ¿Cuál es la probabilidad de que se produzcan ventas repetitivas/recurrentes?
  3. ¿Cuál es la probabilidad de que se produzcan ventas de otros productos/servicios (cross-selling)?
  4. ¿Cuál es la probabilidad de captar nuevos clientes a través de las recomendaciones de los clientes actuales?
  5. ¿Cuál es la sensibilidad al precio de los clientes?
  6. ¿Cuál es el ahorro de costes con un cliente actual conocido?

Si la puntuación total ha dado un resultado superior a 40 puntos ó has respondido un mínimo de 4 preguntas con una puntuación igual o superior a 8, significa que tu empresa tiene mucho que ganar (o dejar de perder) si fideliza a sus clientes.

Beneficios de tener clientes fieles

Reducción de los costes de captación

  • Mejor identificación de los clientes que son de interés para la empresa: que sean “clones” a los clientes más fieles.
  • Tendremos que captar menos nuevos clientes: al tener pocas/menos bajas de clientes no tendremos que “compensar” con más nuevas altas.
  • El coste de captación de nuevos clientes lo asumen, en parte, mis propios clientes (gracias a las recomendaciones de mis “clientes vendedores”).

Aumento de la rentabilidad de los clientes actuales

  • Los clientes fieles tienen una mayor frecuencia o volumen de compra de productos y servicios habituales.
  • También compran productos y servicios no habituales.
  • Los clientes fieles aceptan un sobreprecio ya que valoran otros aspectos de la marca/empresa (vínculos emocionales).
  • También suponen un menor coste para conseguir su atención y conocimiento mutuo (como empresa sé lo qué quiere, cuándo y cómo lo quiere).

¿Quieres monetizar los datos de tus clientes?

Fidelizar a tus clientes desde el desconocimiento no es posible. Es en tu base de datos donde reside una información real, actualizada, en general estructurada, barata y única (no la tiene la competencia).

El reto es convertir todos esos datos, a través del Customer Intelligence, en conocimiento útil que te permita definir la mejor estrategia y ejecutar los planes de fidelización adecuados para tus clientes.

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Customer Intelligence

Net Promoter Score (NPS®): ¿cueces o enriqueces?

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A nadie se nos escapa que sin clientes satisfechos (aquellos que reciben más de lo que esperan) no pueden haber clientes fieles, a menos que éstos estén «cautivos». Una de las métricas más utilizadas para medir los niveles de satisfacción y de fidelización de los clientes con los productos / servicios de una empresa es el Net Promoter Score o NPS®.

Está métrica, definida inicialmente por Fred Reichheld consultor de Bain & Company y autor, entre otros, del «legendario» libro The Loyalty effect , se basa en una simple pregunta que realizamos a nuestros clientes:

«En una escala del 0 al 10, ¿recomendaría usted <NOMBRE DE LA EMPRESA> a un amigo o a un familiar?»

Las respuesta obtenidas se distribuyen según los tramos del siguiente esquema y el cálculo del NPS lo determinamos restando el porcentaje de clientes Promotores del porcentaje de clientes Detractores.

Escala NPS

Según estudios de la propia consultora Bain & Company el NPS  «correlaciona con el crecimiento orgánico en el medio plazo en prácticamente todas las industrias» y dicha correlación «se da porque los clientes actúan coherentemente con su propensión a recomendar». En concreto, «los Promotores permanecen más tiempo, compran más, son menos sensibles al precio y a fallos en el servicio y traen nuevos clientes mediante referencias». En otras palabras,  el valor de  los clientes Promotores crece con el tiempo ya que acumulan todos los beneficios posibles de los clientes fieles a una marca.

Obtenido el NPS , debemos profundizar en los aspectos más relevantes que han inducido la respuesta dada por los clientes. Así, para cada segmento deberíamos saber:

  • De los Promotores: qué atributos o características del producto/servicio son los que destacan cuando ejercen la recomendación a familiares o amigos. Dicha información nos servirá, entre otras utilidades, para cuidar los aspectos mencionados, reforzar la comunicación de marketing en ellos e incluirlos como puntos a favor en los argumentarios de venta.
  • De los Pasivos: qué aspectos debemos mejorar o corregir en nuestra empresa con el objetivo de alcanzar un nivel más alto de recomendación / satisfacción.
  • De los Detractores: cuáles son los aspectos que les generan insatisfacción para elaborar planes específicos que mejoren las interacciones empresa-cliente y/o sus productos/servicios.

Conocido el detalle mediante la aplicación de diferentes metodologías y técnicas de investigación comercial, los planes de actuación resultantes se implantarán, por norma general, en plazos no inmediatos y permitirán obtener mejoras estructurales en la experiencia del cliente.

Hasta aquí la «cocción» del NPS.

No obstante, parece lógico enfocarnos en los clientes Detractores (un cliente insatisfecho explica su experiencia negativa a más del doble de personas que un cliente satisfecho) y contemplar la posibilidad de actuar en «vivo y en directo» sobre ellos. Es decir,  ¿podemos establecer un mecanismo sistemático y en tiempo real de medición del NPS que, detectado el Detractor, provoque una actuación inmediata por parte de la empresa? Para ello bastaría con determinar los siguientes aspectos:

  • Cuándo. ¿En qué situaciones de la relación con el cliente (interacciones) y en qué momento preciso haríamos la pregunta? ¿Siempre después de cualquier interacción empresa-cliente o de forma selectiva -tras el cierre de una venta, tras la entrega de un pedido o prestación de un servicio, …-?
  • Cómo. ¿A través de qué canal/medio realizaremos la pregunta? ¿Telefónicamente, e-mail, SMS, app móvil, …?

Y una vez obtenida la puntuación y detectado el cliente Detractor:

  • Qué. ¿Qué ofreceremos al cliente Detector y bajo qué parámetros actuaremos? ¿Puntuación NPS obtenida, gravedad de la incidencia, valor del cliente, …?
  • Quién. ¿Existirá un departamento/área específica (retención, calidad, …) que contactará y gestionará los Detractores o, por el contrario, participará TODA la Organización?

Aunque las respuestas, en cada empresa, dependerán de múltiples factores, «por defecto» mi recomendación sería:

Mide el NPS después de los «momentos de la verdad» (¿sabemos cuáles son?); a través del canal/medio más directo disponible para cada cliente (¿tenemos el móvil?); prioriza la actuación según el valor del cliente (¿lo hemos calculado?); que deberá realizar cualquier persona de la organización, incluida, por supuesto, el/la Director/a General o CEO si quiere dar muestras reales que su empresa está orientada al cliente (¿lo está o son sólo palabras vacías?).

 Y, si quieres «enriquecer», ¡no esperes, sistematiza el NPS lo antes posible»!

Finalmente, si te interesa seguir profundizando en el concepto, la metodología de medición y obtención y su aplicación te recomiendo el último libro de Fred Reichheld: The Ultimate Question 2.0 (Revised and Expanded Edition): How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World 2.0.

Nota: NPS®: Net Promoter® is registered trademark of Bain & Company Inc., Fred Reichheld and Satmetrix Systems

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