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Innovación, Leadership

Workshop: el antídoto contra la “reunionitis”

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El porqué del workshop

No descubriré aquí y ahora una de las (grandes) enfermedades que las organizaciones de todo tamaño y condición padecen: la reunionitis. Es una enfermedad infecciosa y de alta trasmisividad entre los empleados de esas organizaciones.

Según Peter Drucker “muchas reuniones son un rasgo característico de compañías ineficientes”.

Además, recientemente hemos descubierto que la transmisión de la enfermedad no depende de si el trabajo es presencial o remoto. Todo sigue igual. Si acaso, podemos variar un poco su nombre: telereunionitis.

Sobre ello, ya hablé en Ahora no puedo. Estoy a Tope. Decía que estar ocupado no significa ser importante. También que hay personas que viven de gestionar el problema, no de resolverlo.

A nivel individual, la reunionitis es una enfermedad que genera, sobre todo, frustración. Y la frustración no es buena; mucho menos de forma continua y creciente. Si se hiciera un estudio al respecto, estoy seguro de que uno de los resultados sería que el nivel de frustración es directamente proporcional al número de reuniones no productivas que mantenemos.

Pero, ¿qué suele pasar en una reunión típica?

  1. Alguien empieza explicando algún problema.
  2. A continuación, se abre un debate en el que la voz va pasando de forma más o menos aleatoria entre los participantes. No siempre todos.
  3. Los participantes divagan y se salen por la tangente cuando lo creen necesario.
  4. Por lo general, no se toma ninguna decisión concreta.
  5. Finaliza la reunión y todos sienten que nada productivo ha sucedido.

La solución consiste en sustituir las reuniones por workshops. ¿En qué se diferencia un workshop de una reunión?

  1. Se fija una agenda (guión) clara.
  2. Todo el mundo es escuchado.
  3. Se utilizan ejercicios efectivos para que tod@s generen ideas y soluciones.
  4. Finalizado el workshop, tod@s salen con un claro entendimiento de cómo seguir avanzando.
  5. El workshop finaliza a la hora que estaba previsto.

Las fases de un workshop

Y, ¿cómo se diseña un workshop? Después de decenas de workshops utilizando como base metodologías de innovación tales como Design Thinking, Design Spring o Creative Problem Solving, entre otras, podríamos esquematizar el diseño de cualquier workshop, independienmente del tema a tratar, su longuitud o el resultado deseado, en 4 grandes pasos o fases principales:

1. Recoger

Todo workshop tiene que empezar con una fase de Recoger información. El equipo empieza a trabajar recopilando juntos datos, inspiración o cualquier tipo de información que pueda iniciar una conversación abierta entre los participantes. La información recopilada tiene que ser facilitada de tal forma que pueda se vista por cada persona. En esta fase el contexto y alcance del problema / proyecto queda delimitado.

2. Escoger

Una vez se ha recogido suficiente información, es el momento de Escoger el foco en el que seguir trabajando. Ello implica ignorar el resto. Es importante que la totalidad del equipo sepa realmente en qué seguirán trabajando y, por lo tanto, NO crearán soluciones para otros retos no seleccionados, por ahora o, directamente, no relevantes. La fase Escoger da una dirección clara y actúa como cimiento para los siguientes pasos.

3. Crear

Una vez el quipo ha recogido y compartido la información relevante y todos están en el mismo punto de partida, es el momento para Crear soluciones. No tienen que ser soluciones en su versión final ni tan si quiera pensadas con excesivo rigor – en este punto lo importante es crear muchas soluciones potenciales.

4. Comprometerse

Un workshop es inútil sin resultados accionables, a menos que el objetivo fuera únicamente inspirar al equipo. En la fase de Comprometerse, los participantes seleccionarán un número pequeño de soluciones que serán ejecutadas y otras que serán descartadas o pospuestas. También definirán los siguientes pasos.

Además, si quieres que tu workshop ruede a la perfección, te recomiendo que pongas un facilitador profesional.

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Y tú, ¿a quién das la voz en tu organización? #PeopleAnalytics

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(Esta entrada fue publicada originariamente en LinkedIn y el Blog de MondayHappyMonday donde podrás encontrar más artículos como éste)

«Los personajes y hechos retratados en este post son completamente ficticios. Cualquier parecido con personas verdaderas, vivas o muertas, o con hechos reales es pura coincidencia«.

Era el año 2000. Un día más, el aprendiz a Director de Marketing entró en el aula puntualmente. Llegó con esa sensación ya conocida: mezcla entre expectación y cansancio. Expectación de quién empieza una nueva asignatura del máster. Y cansancio porque ese mismo máster ya hacía meses que le arrancaba, cada día, 3 horas de su vida después de una larga e intensa jornada laboral en esa startup del sector telco que iba a romper con el monopolio. ¿Conducta del Consumidor? De qué irá hoy el show, se preguntaba.

El profesor ya estaba dispuesto. En la pizarra negra unas letras, en mayúsculas y bien grandes, ya escritas con tiza: “MALOXSJ”.

Cinco minutos de espera de cortesía, el profesor aclaró su garganta y al más puro estilo Robin Williams en el Club de los Poetas Muertos inició la función con un grito alto y claro:

¡¡MUERTE A LA OPINÁTICA POR SIEMPRE JAMÁS!!. Sois profesionales del Marketing. A partir de hoy mismo, no quiero volver a escucharos decir “creo”, “supongo”, “pienso”, “me parece”, … O lo sabéis o calláis, pero nunca más ninguna opinión sin datos que la avalen. Sois profesionales, ¿verdad?.

Pregunta retórica. Ninguna respuesta.

Así fue como nuestro aprendiz a Marketing empezó su carrera profesional. Los Comités de Dirección se centraban en las típicas y tópicas disputas entre l@s Director@s de Ventas y Finanzas, ese relación amor-odio que el/la directora/a General intentaba alentar, aliviar o simplemente ignorar.

Era esa época en la que escogid@s Director@s de Marketing tenían una silla fija en los Comités de Dirección. Al resto, solo se les permitía acceder a la sala noble cuando tenían que defender esa campaña publicitaria. La que representaba más del 80% del presupuesto anual. Campaña que debía permitir dar el empujón inicial a las ventas de la nueva temporada que acababa de empezar. Y después, como no, volver para dar alguna explicación si los resultados no eran los esperados.

Las cosas fueron cambiando y las Direcciones Generales empezaron a entender que el Marketing era algo más que pura táctica. Ayudó el hecho que a alguien había que asignarle aquello de Internet… una partida presupuestaria que no era un simple gasto más. Suponía una (gran) inversión y las decisiones tenían mucha trascendencia… estratégica.

Y con ello, o en gran medida por ello, también una época en la que los datos “empezaron” a aparecer. Y a hablar… más de la cuenta. Datos que revelaban “verdades incómodas”. Datos que reflejaban justamente lo contrario de lo que aquel experimentado Directivo opinaba con vehemencia sobre los clientes. Sí, con vehemencia, pero con ningún dato que lo acreditará.

Ya no era ningún aprendiz cuando nuestro Director de Marketing se hizo un hueco en el Comité de Dirección. Ganó credibilidad y valor. Empezó a demostrar el valor del dato. No como instrumento fiscalizador. No sólo desde la óptica del control (“tengo el dato, controlo la situación”), sino el dato como generador de más valor. Valor para la organización (más ingresos y/o menos costes) y también para el cliente (más personalización, mejor experiencia de usuario).

Y ocurrió lo más importante. Consiguió que las preguntas del negocio se empezaran a reformular poniendo al cliente en el centro de las mismas. Las respuestas a través de los análisis y los KPIs con visión 100% cliente tomaron la escena: market share vs. share-of-wallet;ventas brutas vs. Customer Lifetime Value;Net Promoter Score, churn o tasa de bajas de clientes, … y muchos más. “Todos estos indicadores hicieron que la VOZ DEL CLIENTE entrara definitivamente en el Comité del Dirección. Y ahí se ha quedado”, me ha dicho hace unos días el romántico Director de Marketing.

Me explican que l@s Director@s de Person@s han pasado por etapas similares. Bajos presupuestos y escasas y poco relevantes apariciones en los Comités de Dirección: algún conflicto laboral o para poner en marcha planes de despido masivo.

Quiero pensar (ahora soy yo el romántico que opina) que se abre una gran oportunidad para tod@s ell@s. Observo que la película se está repitiendo. La palanca de los datos ha aparecido en el escenario de la gestión de las personas. Los datos y su análisis respecto los comportamientos de l@s emplead@s se está afianzando bajo el paraguas de People Analytics: ¿cómo tomar un enfoque dirigido por los datos en los procesos y políticas de selección, participación/compromiso, la seguridad laboral, el bienestar, la formación y el desempeño de l@s emplead@s?

Sí, deseo que la adopción y desarrollo de People Analytics sirva para catapultar definitivamente a l@s Director@s de Personas al Comité de Dirección. Y que las preguntas de los retos a resolver se centren, con el respaldo de los datos, en los empleados: en alcanzar el máximo nivel de autorrealización del emplead@, alineando su propósito individual y el de la organización. En definitiva, tener más emplead@s LOVERs.

Si eso ocurre, seguro que algún romántico aprendiz de la Dirección de Personas me diría que la VOZ DEL EMPLEAD@ ha entrado definitivamente en la agenda de todos y cada uno de los Comités de Dirección… si puede ser, al principio y sin tiempo limitado. Y el vehemente Director de hace 20 años atrás sin datos, se quedaría ahí, definitivamente atrás.

Acabo y pronostico. La agenda 2030 de los 17 #ODS así lo marca. Después de los CLIENTES y los EMPLEAD@S, la próxima voz que se incorporará en los Comités de Dirección es la VOZ DEL CIUDADAN@… y los datos volverán a ser el mejor aliado para identificar y defender retos a resolver. Porque el impacto de las organizaciones en la sociedad no es neutro. Y tenemos que medirlo. Hay que hacerlo ya. ¿Quién le dará la voz en tu organización?

”Without data, you’re just another person with an opinion.- W. EDWARDS DEMING

Cropped shot of elementary school children raising their hands to ask questions in the class
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Hoy no puedo. Estoy a tope.

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Preámbulo

Retomo la escritura en este blog. Y lo hago sin más restricción que lo que dé mi imaginación y las ganas y tiempo que tenga para escribir. Nada más. Ahora sí, el primer post de la nueva etapa de este blog.

(Esta entrada fue publicada originariamente en LinkedIn y el Blog de MondayHappyMonday donde podrás encontrar más artículos como éste)

Hoy no puedo. Estoy a tope.

Sí, ya lo sé. No puedes leer esto. Estás a tope. Eres un líder. Y estás extremadamente ocupado. No importa, yo sigo escribiendo estas líneas. Alguien las leerá. Bueno, eso espero.

¿Cuántas veces has dicho eso de “Ahora no puedo. Estoy a tope” a alguien cuya única intención era ayudarte o pedirte ayuda? Sí, ¿cuántas? ¿Lo has pensado? ¿Cómo te has sentido? ¿Y cómo se habrá sentido él/ella? ¿Lo has pensado también?

¡Va! Seré conciso. Sólo 2 frases para abrir la reflexión y 1 apunte final a modo de sugerencia.

“If you have more than five goals, you have none” – Peter Drucker

Así es. Ni somos super-personas que lo sabemos y podemos todo, ni esa sensación de ocupación máxima significa que trabajemos mucho y bien. Falsa sensación. Tremendamente falsa. Ocupado no significa productivo. Lo sabes.

Recientemente tuve un jefe que cuando se presentaba en público decía con cierta sorna algo así como «soy responsable de estar todo el día en reuniones». Y lo mejor (léase peor) de todo: lo decía también con aires de grandeza, de importancia, de ser él, y no el resto, quien participaba de esas, supuestas, importantes reuniones. En ellas se tomaban, supuestas, importantes decisiones. Falsa sensación. Otra vez. Ocupado no significa importante.

Una primera reunión para tratar un tema. Luego otra reunión para tratar otro. Después, una reunión más que medio se solapa con la siguiente… Otra más … Y de pronto: ¡¡Buff! ¡¡Acabé el día!! Entre medio de esas reuniones, en el pasillo, me cruzo con un colaborador: «Ahora no puedo. Estoy a tope». Un email que leo en diagonal… en realidad, no lo leo. Un reply rápido… “Ahora no puedo. Estoy a tope».

Leí que “la estrategia es el difícil arte de decidir que NO vas a hacer”. Hay que renunciar. Hay que poner foco. Todo no puede ser. No todas las batallas son parte de tu guerra, de la guerra de tu organización. No todo es igual de importante. Renunciar significa elegir. ¿Tienes miedo a equivocarte por tener que elegir? Te tranquilizo. Te equivocarás seguro. Todo es demasiado complejo para no hacerlo. Es imposible no equivocarse. Y sí. Eso no quita que tengas que elegir. Por eso eres un líder. Lo eres, ¿no?

“¿Se puede solucionar un problema si hay gente que vive de gestionar el problema?” – Roger Vinton

Hablando de reuniones.

Reuniones de esas en las que primero se revisa la lista de tareas pendientes de la anterior reunión y que siguen todavía pendientes. Reuniones de esas que añaden nuevas tareas que serán revisadas al principio de la siguiente reunión y en la que seguirán pendientes.

Aquí lo tienes. La lista se hace infinita. Entramos en bucle. Un bucle también infinito. El bucle de la frustración. ¿La sientes?

Pero hay más. Reuniones de esas que añaden tareas que fijan la fecha en la que se dará la fecha para realizar la tarea. No, no es un trabalenguas.

Es puro management surrealista. Del siglo pasado. Todavía presente. Es la evidencia superlativa que hay gente que vive de gestionar el problema. No de resolverlo.

Claro. Ahora lo entiendo. “Ahora no puedes. Estás a tope.”

La sugerencia

Hace más de 20 años que participé en uno de mis primeros cursos sobre management. En el clásico capítulo de «Gestión eficaz de reuniones», el instructor concluyó: «El acta (de la reunión) en el acto». ¡Qué buena idea!, pensé.

Y ahora digo: ¿Y si no hay acta? ¿Y si en lugar de apuntar la tarea a hacer, hiciéramos «la tarea en el acto»? ¿Y si no hay reuniones y hacemos eso que en inglés llaman workshops? Pensamos, individualmente, primero. Razonamos y hacemos, juntos, después. Y, al final de la reunión, perdón workshop, tenemos la tarea acabada. ¿No sería genial?

Pero para llegar a ello se necesita… ¡¿tiempo?!

Escucho que el mayor recurso para innovar se llama tiempo. O, dicho al revés, no conseguiremos innovar si las personas no tenemos y dedicamos tiempo a ello.

Primero, tiempo para pensar. Para fijar el rumbo. Sentido común: menos es más. Problemas, pocos y bien enfocados. Pensando en los tuyos. No me refiero a “un tuyos” posesivo. Es “EL tuyos” referido a quienes debes servir. ¿Quiénes son los “tuyos”? Tus empleados, tus clientes y la sociedad que te rodea. Convierte los problemas en retos donde ellos estén el centro. Retos con impacto real en ellos. Esos son los retos importantes. Los que aportarán valor a ellos. ¿A quién sino deben hacerlo?

Luego, tiempo para hacer. Convierte cada minuto que inviertas en diseñar y desarrollar soluciones accionables. Cuidando a los tuyos. Soluciones de valor. Valor para todas las personas de tu organización. Otra vez. Valor para tus empleados. Para tus clientes. Para los ciudadanos. Sólo valor entregado. ¿Qué es eso del valor? Fácil ¿Lo usan? No. Pues no tiene valor. Punto. Empecemos a medir el outcome, no el output.

Ya, ya lo sé. Todo lo anterior es obvio. Quizás sea por eso por lo que lo obviamos.

Una luz al final del túnel.

Hay remedio para estas enfermedades. Hay buenos tratamientos que curan. Sí, los hay. Y no tienen efectos secundarios no deseables. No sólo mitigan los síntomas. Eliminan el origen de la dolencia.

Hay nuevas metodologías para pensar: identificar los problemas, enfocar los retos, priorizarlos y diseñar y testear soluciones.

También hay nuevas metodologías para hacer que las cosas pasen: implementar y escalar las soluciones. De forma ágil. Es posible.

Sin desperdicios. Que capturan, transforman y entregan valor. A las personas. Todas las personas. Todo el tiempo.

Acabo. ¡Para! Tómate tu tiempo. Para para pensar. Para para hacer. Está en tus manos. Ejemplariza el cambio. Empieza a pensar y hacer de otra forma. No hay miedo al cambio. Hay miedo a perder en el cambio. Explica las consecuencias y “los tuyos” te seguirá. Eres un líder. Un líder consciente.

Escucha activamente cuando alguien te pide u ofrece ayuda. ¡Ahora sí! Estás ocupado. Vitalmente ocupado. ¿Verdad que te sientes mejor?

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