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Los clientes también se fugan

La fuga de clientes es uno de los grandes problemas a los que cualquier organización se enfrenta y a menudo olvida. Hemos captado (muchos) clientes y … ¿ahora qué? ¿Cómo podríamos fidelizarlos?

Objetivos de la fidelización de clientes

De forma sintética, evitar la fuga de clientes tiene que ver con 3 objetivos:

  1. Que los clientes permanezcan más tiempo como tales con nuestra marca, es decir, que sigan consumiendo/comprando lo que en ellos es habitual: reducir las bajas de clientes.
  2. Que mientras estén como clientes con nuestra marca consuman/compren más productos/servicios: aumentar el share-of-wallet, lo cual es equivalente a que los clientes reduzcan la parte que todavía consumen con la competencia a favor de nuestra propia marca.
  3. Que, como clientes de la marca, la experiencia sea óptima: cada interacción del cliente con la marca tiene que superar sus expectativas.

Las preguntas relevantes sobre la fuga de clientes

Aunque los 3 objetivos están íntimamente entrelazados y existen evidentes esfuerzos y efectos cruzados entre ellos, me centraré en el primero: reducir las bajas de clientes.

Como en todos los ámbitos de la vida, profesional y personal, los problemas sólo existen si un@ quiere verlos.

Puedes “pretender” no saber que existen para tener una falsa felicidad basada en su ignorancia. También puedes “tapar” los problemas con relatos alternativos histriónicos y exceso de volumen. O puedes “copiar recetas” de otr@s para aparentar que ya estás haciendo algo y así mostrar un falso dominio y control de la situación. Nada de esto dará (buenos) resultados.

Por el contrario, puedes reconocer que tienes un problema, realizar un buen diagnóstico, fijar retos concretos, trazar una estrategia y, finalmente, ejecutar un plan de acción para resolver cada uno de ellos. Sentido común, ¿no?

Sobre ello, los 4 profesionales / empresas que existen según su interés cognitivo (qué sabes) y actitudinal (qué haces) respecto a las bajas de clientes, ya escribí hace algún tiempo.

En el contexto actual, en determinados sectores, la pandemia no ha hecho más que poner de manifiesto la cruda realidad de la fuga de clientes. ¡Porque los clientes también se van!

Imaginemos una empresa que hasta marzo tenía un saldo neto mensual positivo de clientes. Cada mes acumulaba un mayor número de clientes activos: la entrada de nuevos clientes compensaba (y escondía bajo la alfombra) la fuga de clientes.

Llega el #Coronavirus y, de un día para otro, ninguno o muy pocos clientes nuevos suman. Por el contrario, las bajas, que siguen existiendo como cada mes, restan en la cuenta de clientes. Resultado: el saldo neto de clientes es negativo: “las bajas han ganado a las nuevas altas”. Esta vez, ha fallado el “camuflaje” de la fuga de clientes con la llegada de nuevos clientes.

(Si quieres profundizar más aquí: The One Number You Need to Grow by Frederick F. Reichheld.)

Con las alarmas empieza el drama en forma de preguntas sin respuestas:

  • ¿Desde cuándo nos está pasando? ¿Cuántas bajas de clientes tenemos realmente? ¿Cuál es la tendencia?
  • ¿Qué sabemos de los clientes que se van? ¿Tienen algo en común? ¿Procedencia geográfica? ¿Fueron captados a través de algún canal y/o promoción de ventas concretos?
  • ¿Por qué han decidido irse ahora? ¿El precio? ¿Mala experiencia con el producto/servicio? ¿O es por otros motivos que quedan fuera de nuestro control?
  • ¿Qué podemos hacer para evitar que se vayan cuando nos avisan de ello?
  • ¿Podríamos tener indicios de que un cliente tiene intención de irse? ¿Podríamos actuar de forma proactiva en lugar de reactiva? O, mejor todavía, ¿qué podríamos hacer de forma preventiva?
  • ¿Estamos preparados para hacer un buen diagnóstico de la situación? ¿Y sabremos definir la mejor estrategia? ¿Tenemos el talento con las capacidades necesarias? ¿Presupuesto?
  • Operativamente, ¿tenemos la capacidad para ejecutar esa estrategia? ¿Nos tenemos que reorganizar? ¿Quiénes? ¿Cómo?
  • ¿Cuándo empezaremos a ver resultados?
  • Y, cómo no, la pregunta del millón que sintetiza todas las anteriores: ¿por dónde empezamos?

Las habilidades para resolver el reto

La realidad es que más importante que saber por dónde empezar, es eso, simplemente empezar. Eso sí, poniendo a los clientes en el centro del reto: primero, entendiendo el porqué de su comportamiento y, después, validando las soluciones que decidamos impulsar.

Y también utilizando los 4 ingredientes que combinados convenientemente nos permita resolverlo y, a la vez, aprender y mejorar de forma continua: las 4 Cs.

  1. Pensamiento Crítico (del inglés Critical Thinking): la práctica de resolver problemas a través de preguntarnos los porqués de todo y de buscar datos y evidencias como base a las respuestas.
  2. Creatividad: la práctica de pensar out-of-the-box. Siguiendo el proceso adecuado, todas las personas son creativas. ¡Sí, todas!
  3. Colaboración: la práctica de trabajar juntos para conseguir un objetivo común. Porque nadie es tan inteligente como todos juntos.
  4. Comunicación: la práctica de comunicar ideas de forma clara y rápida.

Metodologías como Design Thinking o Design Sprint nos ayudarán a investigar, diseñar y validar nuevas ideas para fidelizar a nuestros clientes teniendo en cuenta todos esos ingredientes. Otra metodologías como Scrum o Kanban, basadas en los valores y principios Agile, nos facilitarán una implementación rápida y un seguimiento efectivo posterior.

La actitud también cuenta

Acabo. Recordemos que no es cierta esa teoría que dice que el tiempo lo cura todo. Tampoco que ignorar los problemas nos hace (más) felices.

La fuga de clientes es un problema real que debemos convertir en un reto concreto de negocio para afrontarlo y resolverlo.

Ya lo dijo el gran Capitán Jack Sparrow, «the problem is not the problem. The problem is your attitude about the problem».

Y tú, ¿controlas la fuga de tus clientes? ¿Qué estás haciendo para solucionarlo?

Jack Sparrow

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Ponte en los zapatos de tu Cliente

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“El mercado son personas que compran productos y servicios en determinadas situaciones.”

Fue hace más de 20 años que nuestro aprendiz a Director de Marketing escuchó por primera vez esta frase. Grabada en su subconsciente, no acabó de entenderla hasta que fueron pasando los años y con ellos se fue metiendo en el día a día del Marketing como “practitioner”.

¿La diseccionamos?

“El mercado son PERSONAS …. Así es. Son siempre PERSONAS. También cuando operamos en mercados B2B. No es cierto que vendamos a empresas. Vendemos a personas que trabajan en/para una empresa. A veces, la persona es directamente la empresa. Quienes deciden la compra son siempre personas.

“… que compran PRODUCTOS Y SERVICIOS …”. No los compran porqué sí. Los compran porque esos productos y servicios aportan una función: el producto/servicio hace algo y lo hace bien… o al menos eso se espera de él.

Como profesional de marketing, identificar personas y necesidades está bien. Es del todo imprescindible. Quizás sea ésta la parte más fácil de la ecuación del marketing y la comunicación. Es la parte más racional: saber a quién dirigirte, es decir, a quién hablarle (la persona) y sobre qué (nuestro producto o servicio en término de los beneficios que aporta).

(Nota al margen: las necesidades no se crean. Siempre existen, están latentes. Por ejemplo, no es cierta la frase “nos han creado la necesidad de tener un móvil”. La especie humana siempre tuvo la necesidad de comunicarse a distancia y en cualquier momento. La necesidad siempre existió. Incluso para el Homo Neanderthalensis. ¿Cierto? Eso sí, por aquel entonces la tecnología que lo posibilitara no existía.)

“… en determinadas SITUACIONES.”. Pero más allá de la aportación funcional de los productos y servicios como tal, las personas compran porque la necesidad latente se despierta en un determinado contexto. Un contexto que tiene que ver con lo físico (el lugar), lo temporal (el momento) y lo emocional (el sentir). No existe interés de compra real por algo si no existe esa triple concurrencia tiempo-espacio-emoción que nos empuja a adquirir el producto o servicio. Si nuestro producto o servicio no está ahí, en el sitio adecuado, en el momento adecuado y despierta el sentimiento adecuado en nuestro “buyer persona”, nuestra alternativa de compra no será la válida para él/ella.

Así pues, personas idénticas con también idénticas necesidades no despiertan su interés por un determinado producto/servicio en el mismo momento, en el mismo lugar ni con/por la misma emoción. Fácil de entender. Me temo que también fácil de olvidar en nuestro día a día cuando nos dedicamos al oficio de “marketear” y vender. ¿Por qué?

Identificar el contexto, esas situaciones que lleven a las personas a querer satisfacer su necesidad es la incógnita más difícil de hallar. Saber cuándo hay que hablarles. Saber cuál debe ser el objetivo específico de la comunicación en ese preciso momento. Saber cuál es el mensaje clave para que el consumidor avance en su proceso de decisión de compra, y que lo haga a favor de nuestro producto/servicio. Saber a través de qué canal hay que hacerlo en cada momento.

A simple vista parece un sistema de ecuaciones indeterminado: muchas incógnitas para una sola ecuación.

Moving Forward >>

La buena noticia. Existen metodologías y herramientas que nos ayudan a hallar todas las incógnitas de nuestra ecuación.

A nivel estratégico, las que más utilizamos son, paso a paso:

(«El mercado son PERSONAS que …)

1. “Buyer persona” o simplemente “persona”

Nos permite entender las necesidades (“pain” o “dolor”) de nuestro cliente “ideal”. Si conoces su “dolor”, conoces lo que le motiva (“driver”) a buscar, considerar y comprar un determinado producto/servicio.

Tener claro los arquetipos de nuestros clientes según sus “pains” nos ayudará a determinar el mensaje principal y el tono («tone of voice») que debemos incorporar en toda nuestra estrategia de comunicación.

(… compran PRODUCTOS Y SERVICIOS …)

2. “Value Proposition Canvas”

Nos permite entender cómo nuestros productos y servicios satisfacen los “jobs to be done” que nuestro “buyer persona” quiere resolver. Saber cómo nuestros productos/servicios contribuyen a SUS beneficios/objetivos, sirviendo como resorte o eliminando barreras que suponen una traba en esa SU misión de conseguirlos.

A partir de ahí podemos identificar: (1) pequeños ajustes/mejoras de nuestro actual portafolio de productos/servicios o (2) ideas de productos y servicios complemente nuevos. También seremos capaces de identificar las respuestas y argumentos a las preguntas y objeciones que un potencial cliente nos pueda presentar.

Bien utilizada, todo sale de la Value Proposition Canvas casi por arte de magia… aunque ya sabemos que la magia no existe. Existe, sobre todo, la práctica persistente.

(… en determinadas SITUACIONES.»)

3. “Customer Journey”

Nos permite determinar el mapa de empatía de nuestro “buyer persona” (qué hace, qué piensa, qué dice, que lee/escucha, qué siente, …) a lo largo de TODO el proceso de compra, uso y repetición de compra de nuestro producto/servicio.

Llegado a ese punto, resultará más sencillo identificar el rol de la comunicación, el mensaje clave a entregar y a través de qué canal. En cada preciso momento del proceso, en cada contexto. El “customer journey” también nos ayuda a estructurar los indicadores que miden la actividad y el éxito de la estrategia de comunicación definida una vez pase al plano de la ejecución.

Nunca tres ejercicios como éstos nos han forzado tanto a los profesionales del marketing (y las ventas) a hacer aquello que tanto decimos (y quizás no hacemos lo suficiente) de “ponernos en los zapatos de nuestros clientes”. Tres balas de plata para conseguir que tu estrategia de Marketing (la digital también) esté realmente centrada en tus clientes.

En el plano táctico, podemos seguir poniendo a los clientes en el centro. Lo hacemos ideando, prototipando y testando soluciones (nuevos productos/servicios, planes de comunicación, modelos de precio, etc.) con metodologías como es el Design Thinking, o, por qué no, con versiones más intensas de sólo 4 días, como lo es el Design Sprint de Google Ventures.

Herramientas para pensar, diseñar y ejecutar estrategias y tácticas en el siglo del XXI sin perder la esencia de lo que sigue siendo cierto y válido del siglo anterior: “el mercado son PERSONAS (…)”.

Para seguir reinventando y reinventándonos.

Por cierto, hablando de táctica y mirando otra vez atrás, otra frase de hace 20 años que el joven aprendiz a Director de Marketing no olvida:

“La creatividad en comunicación no se evalúa con el criterio del gusto, sino con el de la eficacia. Si no funciona, es del todo intrascendente lo bonita que sea.”

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¿Para qué sirve la segmentación de clientes por valor?

Qué es la segmentación de clientes por valor

La segmentación de clientes por valor ocupa un papel preponderante dentro del ámbito del Customer Intelligence o Conocimiento de Clientes, eje sobre el que debe pivotar el diseño y  ejecución de un modelo de desarrollo rentable de clientes. Todo ello ya lo avancé en mi anterior entrada Orientación hacia el cliente… rentablemente.

De entre todos los posibles criterios de segmentación de clientes, no es casual ni opcional que la implantación de una estrategia de CRM o de un Plan de Fidelización tome como punto de partida la segmentación de clientes por valor. Repito, no es opcional.

Y para determinar la segmentación de clientes por valor primero tenemos que calcular la métrica de valor. Su cálculo puede ser un ejercicio más o menos complejo (y completo) según diversos aspectos que decidiremos en el propio proceso de definición. Entre otros:

¿A qué nivel «económico» queremos realizar el cálculo del valor?

  • Una primera versión más o menos «reducida» y sencilla sería calcularlo a nivel de facturación.
  • Otra más compleja sería en términos de rentabilidad a través del cálculo de un margen comercial relativo a cada cliente; es decir, construir una (mini)cuenta de resultados a nivel de cada cliente.

¿Sobre qué «distancia temporal y espacial» relativa a la marca queremos realizar el cálculo?

  • Así podríamos calcular el valor actual o valor cierto correspondiente al consumo actual con la marca.
  • El valor potencial inmediato o valor cierto total correspondiente al consumo actual del cliente con la marca más el que también ya está realizando con otros competidores (estimación) y que podríamos considerar alcanzable en un futuro más o menos inmediato a través del desarrollo del cliente (cross y up-selling). Conocer el valor potencial inmediato nos permite calcular el share-of-wallet, la participación -share- que tenemos en cada cliente: dividir el valor actual con la marca entre dicho valor potencial inmediato.
  • El Customer Lifetime Value o valor global esperado de un cliente correspondiente al consumo que realiza a lo largo de toda su relación con la marca; alcanzar este valor no sólo implica desarrollar el cliente sino también conseguir que permanezca con la marca durante toda su vida como tal.

Generalmente, dichas decisiones dependen del grado de precisión que queramos alcanzar en el cálculo del valor que, a su vez, depende en gran medida de la disponibilidad de los datos. Por ejemplo:

    • En el caso de realizar un  cálculo de valor en términos de margen comercial, debemos disponer de los costes directos a nivel de cada cliente asociados al mantenimiento de la relación (costes de servir al cliente, …).
    • Así mismo, para calcular el valor potencial inmediato debemos haber realizado previamente algún estudio de mercado (con su correspondiente trabajo de campo) y/o disponer de suficiente volumen e histórico de datos económicos reales de los clientes actuales que nos permita relacionar sus características «exógenas» generales (género, edad, renta disponible, … para personas individuales; o número de empleados, sector de actividad, número de sedes, … para empresas) y otras propias del sector, con la facturación o el margen potencial.
    • Por último, para determinar el Customer Lifetime Value, debemos tener calculada la tasa de baja de nuestros clientes (ver Los estados y bajas de los clientes) para, a partir de ella, estimar la vida media de cada cliente o la del segmento de clientes al cual pertenece; también tendremos que saber el coste de adquisición de cada cliente.

La Harvard Business School facilita una versión para calcular la métrica del valor del cliente a lo largo de toda su vida que puede ser utilizada para la segmentación de clientes por valor.

En cualquire caso, decidido un criterio u otro ya podríamos disponer de una primera segmentación de clientes por valor. Por ejemplo, podríamos clasificarlos según 5 rangos de la métrica de mayor a menor valor: platino, oro, plata, bronce, destructores (de valor).

No olvidemos que el objetivo principal de la métrica de valor de los clientes es implementar la segmentación de clientes por valor de tal manera que pueda diferenciar los clientes «buenos» de los «malos». Por lo tanto, más importante que conseguir la precisión máxima en el cálculo del valor es que éste nos sirva como indicador de la bondad comparativa entre clientes.

Y no caigamos en el error de utilizar datos valores «medios» (costes medios de adquisición de clientes, costes medios de servir al cliente, …) ya que no conseguiríamos que el cálculo establezca diferencias entre los clientes según su valor: todos los clientes, en media, son / serían iguales y no obtendríamos la segmentación de clientes deseada.

Pero, ¿para qué sirve la segmentación de clientes por valor?

Pues bien, dejando de lado entrar en más detalles «técnicos» del cálculo del valor de los clientes, me gustaría centrar esta entrada en lo realmente relevante cuando desarrollamos cualquier proyecto de Inteligencia de Clientes y, en particular, cuando ya disponemos de la segmentación de clientes por valor: ¿para qué sirve?

Como ya he avanzado en otras ocasiones, el conocimiento sin acción comercial no tiene ningún sentido, es completamente estéril. Sólo cuando somos capaces de utilizar la segmentación de clientes en términos de acción comercial que genere valor para el cliente y la compañía tendrá sentido la inversión que hayamos realizado para obtener ese mayor conocimiento de nuestros clientes.

En el caso de la segmentación de clientes por valor explicaré «para qué sirve» clasificando sus utilidades / aplicaciones en tres sentidos:

Identificar

La segmentación de clientes por valor nos permite identificar los clientes buenos de los que no lo son tanto y poder ofrecer condiciones especiales en la oferta de captación, de desarrollo (venta cruzada) o fidelización / retención A QUIEN más “lo merece”. Algunos ejemplos:

    • Dirigir los esfuerzos de captación (inversión en comunicación, elección del canal, promoción, …) a aquellos clientes potenciales que sabemos pueden tener un mayor valor futuro.
    • Limitar el incremento de precio de un producto según el valor de los clientes.
    • Ofrecer un 10% de descuento adicional en la compra de un producto o en la renovación de la suscripción de un servicio a los clientes de mayor valor.

La segmentación de clientes por valor actúa de «discriminante» para saber a quién dar un determinado beneficio.

Priorizar

Ante una capacidad limitada de recursos técnicos o humanos, la segmentación de clientes por valor nos facilita ORDENAR el uso de dichos recursos en función del valor de los clientes. Algunos ejemplos:

    • En una acción telefónica de retención proactiva, llamar primero a los clientes con mayor probabilidad de abandono y mayor valor.
    • En un servicio de post-venta, prestarlo de forma preferencial y con medios propios a los clientes de mayor valor.
    • Priorizar la respuesta a las llamadas, emails o interacciones en los medios sociales de los clientes de mayor valor.

La segmentación de cliente por valor actúa de «priorizador» de recursos.

Cuantificar

La segmentación de clientes por valor también sirve para determinar CUÁNTO invertir en cada cliente o  segmento de clientes.  A diferencia de las aplicaciones descritas anteriormente, para este uso concreto sí que es requisito que la métrica del valor del cliente sea lo más precisa posible.

    • Limitar la inversión a realizar al retorno y plazos previstos según el valor / margen calculado.

La segmentación de clientes por valor actúa de «regulador» del nivel de inversión.

En resumen

La segmentación de clientes por valor tiene sentido en la medida que es ineludible que:

  1. No todos los clientes son iguales: su valor nos permite diferenciarlos.
  2. Los recursos técnicos, humanos y económicos de cualquier empresa son limitados / finitos. ¿Alguien conoce alguna que esto no sea así?
  3. Como consecuencia de ello, tenemos que hacer un uso inteligente (es decir, eficiente) de los recursos disponibles: a partir de lo que tenemos, demos a cada cliente lo que se merece… según su valor.

Existen muchos criterios de segmentación de clientes. Si tienes que escoger una, empieza por la segmentación de clientes por valor. Porque, una vez más, se trata de aplicar el sentido común, en este caso, a la gestión de los clientes y los recursos que destinamos a la creación y mantenimiento de las relaciones con ellos que, recordemos, deben ser duraderas, rentables y satisfactorias para ambas partes. ¡No lo olvidemos!

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