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Hoy no puedo. Estoy a tope.

Preámbulo

Retomo la escritura en este blog. Y lo hago sin más restricción que lo que dé mi imaginación y las ganas y tiempo que tenga para escribir. Nada más. Ahora sí, el primer post de la nueva etapa de este blog.

(Esta entrada fue publicada originariamente en LinkedIn y el Blog de MondayHappyMonday donde podrás encontrar más artículos como éste)

Hoy no puedo. Estoy a tope.

Sí, ya lo sé. No puedes leer esto. Estás a tope. Eres un líder. Y estás extremadamente ocupado. No importa, yo sigo escribiendo estas líneas. Alguien las leerá. Bueno, eso espero.

¿Cuántas veces has dicho eso de “Ahora no puedo. Estoy a tope” a alguien cuya única intención era ayudarte o pedirte ayuda? Sí, ¿cuántas? ¿Lo has pensado? ¿Cómo te has sentido? ¿Y cómo se habrá sentido él/ella? ¿Lo has pensado también?

¡Va! Seré conciso. Sólo 2 frases para abrir la reflexión y 1 apunte final a modo de sugerencia.

“If you have more than five goals, you have none” – Peter Drucker

Así es. Ni somos super-personas que lo sabemos y podemos todo, ni esa sensación de ocupación máxima significa que trabajemos mucho y bien. Falsa sensación.

Así es. Ni somos super-personas que lo sabemos y podemos todo, ni esa sensación de ocupación máxima significa que trabajemos mucho y bien. Falsa sensación. Tremendamente falsa. Ocupado no significa productivo. Lo sabes.

Recientemente tuve un jefe que cuando se presentaba en público decía con cierta sorna algo así como «soy responsable de estar todo el día en reuniones». Y lo mejor (léase peor) de todo: lo decía también con aires de grandeza, de importancia, de ser él, y no el resto, quien participaba de esas, supuestas, importantes reuniones. En ellas se tomaban, supuestas, importantes decisiones. Falsa sensación. Otra vez. Ocupado no significa importante.

Una primera reunión para tratar un tema. Luego otra reunión para tratar otro. Después, una reunión más que medio se solapa con la siguiente… Otra más … Y de pronto: ¡¡Buff! ¡¡Acabé el día!! Entre medio de esas reuniones, en el pasillo, me cruzo con un colaborador: «Ahora no puedo. Estoy a tope». Un email que leo en diagonal… en realidad, no lo leo. Un reply rápido… “Ahora no puedo. Estoy a tope».

Leí que “la estrategia es el difícil arte de decidir que NO vas a hacer”. Hay que renunciar. Hay que poner foco. Todo no puede ser. No todas las batallas son parte de tu guerra, de la guerra de tu organización. No todo es igual de importante. Renunciar significa elegir. ¿Tienes miedo a equivocarte por tener que elegir? Te tranquilizo. Te equivocarás seguro. Todo es demasiado complejo para no hacerlo. Es imposible no equivocarse. Y sí. Eso no quita que tengas que elegir. Por eso eres un líder. Lo eres, ¿no?

“¿Se puede solucionar un problema si hay gente que vive de gestionar el problema?” – Roger Vinton

Hablando de reuniones.

Reuniones de esas en las que primero se revisa la lista de tareas pendientes de la anterior reunión y que siguen todavía pendientes. Reuniones de esas que añaden nuevas tareas que serán revisadas al principio de la siguiente reunión y en la que seguirán pendientes.

Aquí lo tienes. La lista se hace infinita. Entramos en bucle. Un bucle también infinito. El bucle de la frustración. ¿La sientes?

Pero hay más. Reuniones de esas que añaden tareas que fijan la fecha en la que se dará la fecha para realizar la tarea. No, no es un trabalenguas.

Es puro management surrealista. Del siglo pasado. Todavía presente. Es la evidencia superlativa que hay gente que vive de gestionar el problema. No de resolverlo.

Claro. Ahora lo entiendo. “Ahora no puedes. Estás a tope.”

La sugerencia

Hace más de 20 años que participé en uno de mis primeros cursos sobre management. En el clásico capítulo de «Gestión eficaz de reuniones», el instructor concluyó: «El acta (de la reunión) en el acto». ¡Qué buena idea!, pensé.

Y ahora digo: ¿Y si no hay acta? ¿Y si en lugar de apuntar la tarea a hacer, hiciéramos «la tarea en el acto»? ¿Y si no hay reuniones y hacemos eso que en inglés llaman workshops? Pensamos, individualmente, primero. Razonamos y hacemos, juntos, después. Y, al final de la reunión, perdón workshop, tenemos la tarea acabada. ¿No sería genial?

Pero para llegar a ello se necesita… ¡¿tiempo?!

Escucho que el mayor recurso para innovar se llama tiempo. O, dicho al revés, no conseguiremos innovar si las personas no tenemos y dedicamos tiempo a ello.

Primero, tiempo para pensar. Para fijar el rumbo. Sentido común: menos es más. Problemas, pocos y bien enfocados. Pensando en los tuyos. No me refiero a “un tuyos” posesivo. Es “EL tuyos” referido a quienes debes servir. ¿Quiénes son los “tuyos”? Tus empleados, tus clientes y la sociedad que te rodea. Convierte los problemas en retos donde ellos estén el centro. Retos con impacto real en ellos. Esos son los retos importantes. Los que aportarán valor a ellos. ¿A quién sino deben hacerlo?

Luego, tiempo para hacer. Convierte cada minuto que inviertas en diseñar y desarrollar soluciones accionables. Cuidando a los tuyos. Soluciones de valor. Valor para todas las personas de tu organización. Otra vez. Valor para tus empleados. Para tus clientes. Para los ciudadanos. Sólo valor entregado. ¿Qué es eso del valor? Fácil ¿Lo usan? No. Pues no tiene valor. Punto. Empecemos a medir el outcome, no el output.

Ya, ya lo sé. Todo lo anterior es obvio. Quizás sea por eso por lo que lo obviamos.

Una luz al final del túnel.

Hay remedio para estas enfermedades. Hay buenos tratamientos que curan. Sí, los hay. Y no tienen efectos secundarios no deseables. No sólo mitigan los síntomas. Eliminan el origen de la dolencia.

Hay nuevas metodologías para pensar: identificar los problemas, enfocar los retos, priorizarlos y diseñar y testear soluciones.

También hay nuevas metodologías para hacer que las cosas pasen: implementar y escalar las soluciones. De forma ágil. Es posible.

Sin desperdicios. Que capturan, transforman y entregan valor. A las personas. Todas las personas. Todo el tiempo.

Acabo. ¡Para! Tómate tu tiempo. Para para pensar. Para para hacer. Está en tus manos. Ejemplariza el cambio. Empieza a pensar y hacer de otra forma. No hay miedo al cambio. Hay miedo a perder en el cambio. Explica las consecuencias y “los tuyos” te seguirá. Eres un líder. Un líder consciente.

Escucha activamente cuando alguien te pide u ofrece ayuda. ¡Ahora sí! Estás ocupado. Vitalmente ocupado. ¿Verdad que te sientes mejor?

niño feliz_baja

 

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Hacia el «Total CRM»

Empezaré este blog con una entrada que expresa un anhelo: que todas las empresas alcancen el «Total CRM». Y para ello, transcribiré un artículo que fue publicado recientemente en MarketingDirecto.

«Todavía hoy en día cuando las empresas se enfrentan a un proyecto de implantación de una estrategia de CRM, a menudo se formulan, como primera y única pregunta, cuál será el software, la herramienta informática que deben poner en marcha. En consecuencia, elegida la opción informática, su implantación se centra y se confunde con la de un proyecto de clara naturaleza tecnológica. Así pues, la metodología para su implantación consistirá básicamente en el establecimiento de un calendario que aborda las diferentes fases del ciclo de vida del software, desde la definición inicial de requerimientos y su especificación, pasando por el diseño tecnológico y su desarrollo/programación, para finalizar con la puesta en producción que, si sigue habiendo presupuesto y los plazos no se han visto superados en exceso, se acompañará de la formación y pruebas de usuarios del nuevo aplicativo.

Desde este punto de vista informático todo ello es necesario, no hay ninguna duda. Pero desde el punto de vista del negocio la metodología debe ser otra. Implantar una estrategia de negocio centrada en el cliente significa “romper” con ciertas prácticas que acostumbran a estar muy arraigadas a la propia cultura de la organización. Modificar dicha cultura acaba suponiendo el reto más difícil a superar en la implantación de una estrategia de CRM. Me refiero a una cultura basada en claros síntomas que deben de ser tratados con urgencia, tales como: focalización en la captación de nuevos clientes vs. la fidelización, confrontación entre canales comerciales, ocultación de información departamental, fragmentación excesiva de los procesos de relación con el cliente entre diferentes áreas impidiendo una visión integral de todas la interacciones ante una misma necesidad del cliente, inexistencia de políticas comerciales, de atención y de servicio al cliente alineadas y coherentes entre sí, … etc.

Dichos síntomas que, trasladados al día a día, suponen auténticos hábitos en la conducta de las personas de la organización, requieren de cierta metodología para ser modificados y, en muchas ocasiones, eliminados de raíz. Para ello, primero tendremos que identificar claramente las “piezas” de nuestra estrategia CRM, cuáles son y en qué orden las queremos poner en marcha. A continuación, tendremos que identificar las personas que, desde el primer momento, deben participar no sólo como representantes funcionales de ciertos departamentos sino como evangelizadores y responsables finales de impulsar y conseguir, dentro de su área de responsabilidad, la consolidación de las nuevas “reglas de juego”. También deberemos promover programas de comunicación y formación que vayan mucho más allá de la nueva aplicación informática; el foco debe estar en los cambios de los procesos que se materializan en nuevos procedimientos operativos que inciden directamente en la relación con el cliente y no en las nuevas funcionalidades del nuevo software.

En resumen, la implantación de una estrategia de CRM es un proyecto de (trans)formación, de implantación de una nueva forma de trabajar, de una nueva forma de hacer las cosas que afecta a la totalidad la organización. Esta (trans)formación la denominaremos “Total CRM”. Si ello no se consigue no debemos “culpabilizar” al sistema. Lo que habrá fallado es la metodología para gestionar el cambio cultural y operativo al cual nos enfrentamos.»

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