Es habitual que las empresas en general y sus altos mandos en particular vayan anunciando por tierra, mar y aire que ellos y su organización están orientados al cliente o, en inglés, que siempre parece que queda un poco mejor: «somos una customer-centric organization».
Como en tantas otras ocasiones, hablar y utilizar palabras que están «de moda» parece que vende y da más valor a la entidad o persona que las pronuncian. Pero la realidad es otra muy distinta. En muy pocos casos nos equivocaríamos si, ante estos anuncios, aplicamos aquello de «dime de qué presumes y te diré de lo que careces».
Aunque podrían ser muchos los aspectos a tener en cuenta para demostrarlo, hoy me centraré en uno de ellos, y muy crucial, para (auto)diagnosticar si la empresa y sus managers de Marketing están orientados a su cliente y si éste está realmente en el centro del modelo de negocio de esas empresas.
Me refiero a los indicadores (KPIs – Key Performance Indicators-) que utilizan para medir qué les pasa a los clientes. O, en otras palabras, qué indicadores propongo utilizar, en términos de control estratégico y gestión del día a día, para avanzar en el proceso de ser una empresa y un manager orientados a sus clientes. En resumen, «dime qué mides y te diré cuánto customer-centric manager eres».
He escogido este aspecto (los KPIs del cliente) porque como hemos escuchado infinidad de veces «lo que no se puede medir, no existe», o, también podríamos añadir algo más, «… no se puede gestionar». O, visto desde la realidad de las empresas, lo que acaba ocurriendo es que lo que los managers de una empresa eligen medir tiene una enorme influencia en los resultados de negocio que obtienen. Si esa elección de indicadores no está alineada con la orientación al cliente, será difícil avanzar hacia ella y mucho menos alcanzarla.
Porque conseguir y mantener un enfoque centrado en el cliente requiere de un cambio de visión hacia cómo los clientes individualmente se comportan con el transcurso del tiempo, y cómo las empresas pueden maximizar el valor de cada relación con cada cliente.
En definitiva, los KPIs que propondré (lista orientativa, no exhaustiva) permitirán comprobar, a través de su control y seguimiento continuo, si los esfuerzos de marketing están consiguiendo avanzar en ese proceso de orientación al cliente que persiguen las empresas.
Customer-Centric KPIs
A nivel estratégico
A alto nivel, ¿cuál es la salud de la cartera de clientes?
Valor del Ciclo de Vida del Cliente o Customer Lifetime Value (CLV )
Es la medida del valor esperado de los clientes a lo largo de toda su relación con la marca /producto.
El CLV es la métrica más importante para cualquier empresa que dice/quiere estar centrada en el cliente.
El CLV actúa como una «veleta» que indica, como antes ya describí, si todos los esfuerzos que el equipo de Marketing está realizando (la inversión en los diferentes canales de captación de nuevos clientes, la inversión en estrategias de fidelización y retención de clientes, …) dan como resultado relaciones con los clientes más duraderas y rentables a medio-largo plazo.
Una variante de este indicador, sería calcularlo para los nuevos clientes captados en un período determinado. Así se obtendrá una visión del valor que la compañía está logrando y cuál está siendo el equilibrio entre la cantidad y la calidad de los nuevos clientes captados. Tan importante puede ser captar un cierto número de nuevos clientes como que su calidad, en términos de valor esperado, es el adecuado.
Cómo calcular el CLV será motivo de una nueva entrada. De momento os dejo un par de enlaces (existen diferentes métodos):
- Una herramienta de cálculo on-line del CLV de la Harvard Business School Publishing.
- Una infografía de Kissmetrics que presenta hasta 3 posibles métodos de cálculo.
A nivel táctico
Con el fin de entender los cambios en el CLV y poder tomar las decisiones oportunas a nivel táctico, es decir, en las políticas y acciones de captación y fidelización y retención de los clientes.
CLV por Canal (captación)
- Qué es: el CLV de los nuevos clientes a través de diferentes canales de captación.
- Para qué sirve: Identificar los canales que están consiguiendo los clientes de mayor valor y considerar invertir más en dichos canales y prescindir o disminuir la inversión en los canales de captación de clientes de menor CLV.
Nos haríamos cruces en muchas ocasiones al comprobar que los canales que mayor cantidad de nuevos clientes nos están aportando son, a su vez, los que menos valor actual y esperado generan a la empresa.
Estados de clientes según ciclo de vida (fidelización)
- Qué es: Una «foto instantánea» de dónde está tu cartera de clientes según los estados del ciclo de vida del cliente (ver entrada Los estados y bajas de clientes).
- Para qué sirve: Si se observan cambios significativos en la distribución de los clientes según su estado del ciclo de vida, nos permitirá profundizar en acciones de fidelización adicionales que mejoren la «velocidad» de repetición de compra temprana, la «velocidad» de repetición de compra y/o la tasa de recuperación de clientes.
«Velocidad» de repetición de compra temprana (fidelización)
- Qué es: Mide el porcentaje de nuevos clientes que han hecho una segunda compra dentro de un período de tiempo determinado.
- Para qué sirve: Si dicho porcentaje es bajo o presenta una tendencia negativa, tendremos que poner en marcha acciones para «educar» a los nuevos clientes sobre nuestra marca con el objetivo de impulsar nuevas compras.
«Velocidad» de repetición de compra (fidelización)
- Qué es: Mide el porcentaje de clientes que realizan una nueva compra en un plazo de tiempo determinado desde su último pedido.
- Para qué sirve: Nos alertará sobre si debemos profundizar en la relación con los clientes a través de una estrategia de venta cruzada que les permita conocer nuevas categorías de producto (teniendo en cuenta lo que han comprado en el pasado).
Tasa de retención de clientes (retención)
- Qué es: Mide el porcentaje de clientes inactivos o bajas en un período de tiempo determinado respecto el total de clientes activos en ese mismo período.
- Para qué sirve: Desencadenar acciones automáticas de reactivación ante los primeros síntomas de clientes «adormecidos».
Ratio del «cubo agujereado» (retención)
- Qué es: Una métrica que muestra el número de clientes perdidos en un período de tiempo determinado en relación con el número de nuevos clientes captados en ese mismo período.
- Para qué sirve: Implantar una estrategia efectiva de recuperación de clientes que permita reducir la velocidad a la cual los clientes son baja.
Una última consideración
Una única pregunta para realizar el (auto)diagnóstico acerca de la orientación al cliente de la empresa.
¿Cuál es la primera línea del presupuesto de ventas de tu empresa para el 2014?
- Número de unidades de producto/servicios y/o volumen de facturación en €uros a vender.
- Número de nuevos clientes que debes captar y clientes a fidelizar / retener.
Si la respuesta es 1, todavía tienes un largo camino que recorrer para estar realmente orientado a tu cliente: todo el sistema de control de gestión del negocio sigue bajo un enfoque de producto. Cámbialo por un enfoque al CLIENTE.
Y recuerda: «dime qué mides y te diré cuánto customer-centric marketing manager eres».
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2 comentarios sobre “¿Eres un «customer-centric marketing manager»?”