Innovación, Leadership

Workshop: el antídoto contra la “reunionitis”

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El porqué del workshop

No descubriré aquí y ahora una de las (grandes) enfermedades que las organizaciones de todo tamaño y condición padecen: la reunionitis. Es una enfermedad infecciosa y de alta trasmisividad entre los empleados de esas organizaciones.

Según Peter Drucker “muchas reuniones son un rasgo característico de compañías ineficientes”.

Además, recientemente hemos descubierto que la transmisión de la enfermedad no depende de si el trabajo es presencial o remoto. Todo sigue igual. Si acaso, podemos variar un poco su nombre: telereunionitis.

Sobre ello, ya hablé en Ahora no puedo. Estoy a Tope. Decía que estar ocupado no significa ser importante. También que hay personas que viven de gestionar el problema, no de resolverlo.

A nivel individual, la reunionitis es una enfermedad que genera, sobre todo, frustración. Y la frustración no es buena; mucho menos de forma continua y creciente. Si se hiciera un estudio al respecto, estoy seguro de que uno de los resultados sería que el nivel de frustración es directamente proporcional al número de reuniones no productivas que mantenemos.

Pero, ¿qué suele pasar en una reunión típica?

  1. Alguien empieza explicando algún problema.
  2. A continuación, se abre un debate en el que la voz va pasando de forma más o menos aleatoria entre los participantes. No siempre todos.
  3. Los participantes divagan y se salen por la tangente cuando lo creen necesario.
  4. Por lo general, no se toma ninguna decisión concreta.
  5. Finaliza la reunión y todos sienten que nada productivo ha sucedido.

La solución consiste en sustituir las reuniones por workshops. ¿En qué se diferencia un workshop de una reunión?

  1. Se fija una agenda (guión) clara.
  2. Todo el mundo es escuchado.
  3. Se utilizan ejercicios efectivos para que tod@s generen ideas y soluciones.
  4. Finalizado el workshop, tod@s salen con un claro entendimiento de cómo seguir avanzando.
  5. El workshop finaliza a la hora que estaba previsto.

Las fases de un workshop

Y, ¿cómo se diseña un workshop? Después de decenas de workshops utilizando como base metodologías de innovación tales como Design Thinking, Design Spring o Creative Problem Solving, entre otras, podríamos esquematizar el diseño de cualquier workshop, independienmente del tema a tratar, su longuitud o el resultado deseado, en 4 grandes pasos o fases principales:

1. Recoger

Todo workshop tiene que empezar con una fase de Recoger información. El equipo empieza a trabajar recopilando juntos datos, inspiración o cualquier tipo de información que pueda iniciar una conversación abierta entre los participantes. La información recopilada tiene que ser facilitada de tal forma que pueda se vista por cada persona. En esta fase el contexto y alcance del problema / proyecto queda delimitado.

2. Escoger

Una vez se ha recogido suficiente información, es el momento de Escoger el foco en el que seguir trabajando. Ello implica ignorar el resto. Es importante que la totalidad del equipo sepa realmente en qué seguirán trabajando y, por lo tanto, NO crearán soluciones para otros retos no seleccionados, por ahora o, directamente, no relevantes. La fase Escoger da una dirección clara y actúa como cimiento para los siguientes pasos.

3. Crear

Una vez el quipo ha recogido y compartido la información relevante y todos están en el mismo punto de partida, es el momento para Crear soluciones. No tienen que ser soluciones en su versión final ni tan si quiera pensadas con excesivo rigor – en este punto lo importante es crear muchas soluciones potenciales.

4. Comprometerse

Un workshop es inútil sin resultados accionables, a menos que el objetivo fuera únicamente inspirar al equipo. En la fase de Comprometerse, los participantes seleccionarán un número pequeño de soluciones que serán ejecutadas y otras que serán descartadas o pospuestas. También definirán los siguientes pasos.

Además, si quieres que tu workshop ruede a la perfección, te recomiendo que pongas un facilitador profesional.

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Fidelización de Clientes

Los clientes también se fugan

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La fuga de clientes es uno de los grandes problemas a los que cualquier organización se enfrenta y a menudo olvida. Hemos captado (muchos) clientes y … ¿ahora qué? ¿Cómo podríamos fidelizarlos?

Objetivos de la fidelización de clientes

De forma sintética, evitar la fuga de clientes tiene que ver con 3 objetivos:

  1. Que los clientes permanezcan más tiempo como tales con nuestra marca, es decir, que sigan consumiendo/comprando lo que en ellos es habitual: reducir las bajas de clientes.
  2. Que mientras estén como clientes con nuestra marca consuman/compren más productos/servicios: aumentar el share-of-wallet, lo cual es equivalente a que los clientes reduzcan la parte que todavía consumen con la competencia a favor de nuestra propia marca.
  3. Que, como clientes de la marca, la experiencia sea óptima: cada interacción del cliente con la marca tiene que superar sus expectativas.

Las preguntas relevantes sobre la fuga de clientes

Aunque los 3 objetivos están íntimamente entrelazados y existen evidentes esfuerzos y efectos cruzados entre ellos, me centraré en el primero: reducir las bajas de clientes.

Como en todos los ámbitos de la vida, profesional y personal, los problemas sólo existen si un@ quiere verlos.

Puedes “pretender” no saber que existen para tener una falsa felicidad basada en su ignorancia. También puedes “tapar” los problemas con relatos alternativos histriónicos y exceso de volumen. O puedes “copiar recetas” de otr@s para aparentar que ya estás haciendo algo y así mostrar un falso dominio y control de la situación. Nada de esto dará (buenos) resultados.

Por el contrario, puedes reconocer que tienes un problema, realizar un buen diagnóstico, fijar retos concretos, trazar una estrategia y, finalmente, ejecutar un plan de acción para resolver cada uno de ellos. Sentido común, ¿no?

Sobre ello, los 4 profesionales / empresas que existen según su interés cognitivo (qué sabes) y actitudinal (qué haces) respecto a las bajas de clientes, ya escribí hace algún tiempo.

En el contexto actual, en determinados sectores, la pandemia no ha hecho más que poner de manifiesto la cruda realidad de la fuga de clientes. ¡Porque los clientes también se van!

Imaginemos una empresa que hasta marzo tenía un saldo neto mensual positivo de clientes. Cada mes acumulaba un mayor número de clientes activos: la entrada de nuevos clientes compensaba (y escondía bajo la alfombra) la fuga de clientes.

Llega el #Coronavirus y, de un día para otro, ninguno o muy pocos clientes nuevos suman. Por el contrario, las bajas, que siguen existiendo como cada mes, restan en la cuenta de clientes. Resultado: el saldo neto de clientes es negativo: “las bajas han ganado a las nuevas altas”. Esta vez, ha fallado el “camuflaje” de la fuga de clientes con la llegada de nuevos clientes.

(Si quieres profundizar más aquí: The One Number You Need to Grow by Frederick F. Reichheld.)

Con las alarmas empieza el drama en forma de preguntas sin respuestas:

  • ¿Desde cuándo nos está pasando? ¿Cuántas bajas de clientes tenemos realmente? ¿Cuál es la tendencia?
  • ¿Qué sabemos de los clientes que se van? ¿Tienen algo en común? ¿Procedencia geográfica? ¿Fueron captados a través de algún canal y/o promoción de ventas concretos?
  • ¿Por qué han decidido irse ahora? ¿El precio? ¿Mala experiencia con el producto/servicio? ¿O es por otros motivos que quedan fuera de nuestro control?
  • ¿Qué podemos hacer para evitar que se vayan cuando nos avisan de ello?
  • ¿Podríamos tener indicios de que un cliente tiene intención de irse? ¿Podríamos actuar de forma proactiva en lugar de reactiva? O, mejor todavía, ¿qué podríamos hacer de forma preventiva?
  • ¿Estamos preparados para hacer un buen diagnóstico de la situación? ¿Y sabremos definir la mejor estrategia? ¿Tenemos el talento con las capacidades necesarias? ¿Presupuesto?
  • Operativamente, ¿tenemos la capacidad para ejecutar esa estrategia? ¿Nos tenemos que reorganizar? ¿Quiénes? ¿Cómo?
  • ¿Cuándo empezaremos a ver resultados?
  • Y, cómo no, la pregunta del millón que sintetiza todas las anteriores: ¿por dónde empezamos?

Las habilidades para resolver el reto

La realidad es que más importante que saber por dónde empezar, es eso, simplemente empezar. Eso sí, poniendo a los clientes en el centro del reto: primero, entendiendo el porqué de su comportamiento y, después, validando las soluciones que decidamos impulsar.

Y también utilizando los 4 ingredientes que combinados convenientemente nos permita resolverlo y, a la vez, aprender y mejorar de forma continua: las 4 Cs.

  1. Pensamiento Crítico (del inglés Critical Thinking): la práctica de resolver problemas a través de preguntarnos los porqués de todo y de buscar datos y evidencias como base a las respuestas.
  2. Creatividad: la práctica de pensar out-of-the-box. Siguiendo el proceso adecuado, todas las personas son creativas. ¡Sí, todas!
  3. Colaboración: la práctica de trabajar juntos para conseguir un objetivo común. Porque nadie es tan inteligente como todos juntos.
  4. Comunicación: la práctica de comunicar ideas de forma clara y rápida.

Metodologías como Design Thinking o Design Sprint nos ayudarán a investigar, diseñar y validar nuevas ideas para fidelizar a nuestros clientes teniendo en cuenta todos esos ingredientes. Otra metodologías como Scrum o Kanban, basadas en los valores y principios Agile, nos facilitarán una implementación rápida y un seguimiento efectivo posterior.

La actitud también cuenta

Acabo. Recordemos que no es cierta esa teoría que dice que el tiempo lo cura todo. Tampoco que ignorar los problemas nos hace (más) felices.

La fuga de clientes es un problema real que debemos convertir en un reto concreto de negocio para afrontarlo y resolverlo.

Ya lo dijo el gran Capitán Jack Sparrow, «the problem is not the problem. The problem is your attitude about the problem».

Y tú, ¿controlas la fuga de tus clientes? ¿Qué estás haciendo para solucionarlo?

Jack Sparrow

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Innovación

Cultura de Innovación

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Los drivers de una Cultura de Innovación

Empiezo por el final. ¿Cuáles son los “drivers” que permiten implantar una cultura de innovación?

La respuesta a esta pregunta y a otras muchas las encontrarás en el libro The Invincible Company que en pleno confinamiento tuvieron la osadía de lanzar Alex Osterwalder y su equipo.

Así fue, solo unos meses después del lanzamiento del Testing Business Ideas (Noviembre 2019) y algunos años después de los ya “históricos” Value Proposition Design (Enero 2015) y Business Model Generation (Julio 2010), han vuelto a hacerlo.

Un nuevo libro que, como los anteriores, una vez lo empiezas a leer-ver ya no puedes dejarlo. Su capacidad de expresión escrita y visual de los conceptos, herramientas, guías, encuestas, ejemplos, etc. es simplemente espectacular.

Vamos al libro. A su contenido.

El subtítulo resume perfectamente su contenido: “You’re holding a guide to the world’s best business models. Use it to inspire your own portfolio of new ideas and reinventions. Design a culture of innovation and transformation to become… The Invincible Company”.

Me focalizaré en la última parte de este subtítulo: “Diseñar una cultura de innovación y transformación para convertirte en… La Empresa Invencible”.

Cultura de Innovación vs. Explotación de negocios

Es precisamente el último capítulo del libro que está dedicado por completo a este tema: CÓMO DISEÑAR una cultura que impulse la exploración de nuevos negocios (“invención”) dentro de una empresa/organización que también tiene que explotar los negocios existentes que, a su vez, requieren de ciertos ajustes (“reinvención”).

¿Cómo se pueden crear, gestionar y armonizar dos culturas totalmente antagonistas bajo un mismo techo?

Mientras que la cultura de innovación cultiva la creación, el descubrimiento, la validación y la aceleración de nuevas ideas que son totalmente “extrañas” para la organización, la cultura de la explotación aprecia la gestión precisa, la mejora continua y el crecimiento de los negocios existentes.

Según Dave Gray: “If you want to understand a culture, you need to map it”.

The Invincible Company propone utilizar el “Culture Map” de Dave Gray, una herramienta muy simple y útil ya sea para describir la cultura corporativa actual como para diseñar una nueva cultura deseada. Lo hace en 3 niveles:

  1. ¿Cuáles son los RESULTADOS (outcomes) deseados?
  2. ¿Qué COMPORTAMIENTOS (behaviors) nos permiten alcanzar los resultados deseados?
  3. ¿Qué nos impulsa (enablers) o nos frena/impide (blockers) para conseguir nuestros objetivos? (políticas, procesos, recompensas, rituales, etc.)

Por ejemplo, (2) el comportamiento “no exploramos nuevas ideas” tiene como (1) resultado “la falta de resultados de innovación” y (3) el motivo bloqueante es “la falta de tiempo dedicado en la innovación”.

Y a partir de aquí podríamos diseñar la cultura deseada introduciendo como (3) facilitador “Crear canales oficiales para explorar nuevas ideas” que a su vez nos generará (2) el comportamiento “tomarnos tiempo para aprobar nuevas ideas” y ello (1) resultará en “la producción de ideas validadas”.

A partir de este mismo marco de referencia, el libro realiza un minucioso análisis de las áreas donde deben centrarse los esfuerzos para diseñar una cultura de innovación. Son tres:

  • El soporte de los líderes (Leadership Support)
  • El diseño organizacional (Organizational Design)
  • La práctica de la innovación (Innovation Practice)

Un análisis que detalla, para cada una de estas 3 áreas, hasta 12 comportamientos deseados con una relación directa en la consecución de 7 resultados específicos y positivos para la innovación. El mismo análisis también identifica hasta 12 blockers que se deberían eliminar y/o sustituir con 9 enablers que serían los elementos críticos para implantar una cultura de innovación, que dan respuesta a la pregunta inicial de este artículo.

Algunos de estos elementos críticos (drivers) serían la asignación de recursos en innovación, la gestión del portafolio de innovación (ideas), la legitimidad y poder dentro de la organización, las recompensas e incentivos o las herramientas de innovación, entre otros.

Si todo esto no fuera suficiente, el capítulo (y el libro) concluye con un test de (auto)evaluación de la cultura de innovación: Innovation Culture Readiness. Y así, como dice Steve Blanck, podrás saber si estás actuando en el teatro de la innovación o practicando innovación real.

Porque como dijo Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast”.

Y tú, ¿qué desayunas?

Cultura de Innovacion 2

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Innovación

Ponte en los zapatos de tu Cliente

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<< Back to Basics

“El mercado son personas que compran productos y servicios en determinadas situaciones.”

Fue hace más de 20 años que nuestro aprendiz a Director de Marketing escuchó por primera vez esta frase. Grabada en su subconsciente, no acabó de entenderla hasta que fueron pasando los años y con ellos se fue metiendo en el día a día del Marketing como “practitioner”.

¿La diseccionamos?

“El mercado son PERSONAS …”. Así es. Son siempre PERSONAS. También cuando operamos en mercados B2B. No es cierto que vendamos a empresas. Vendemos a personas que trabajan en/para una empresa. A veces, la persona es directamente la empresa. Quienes deciden la compra son siempre personas.

“… que compran PRODUCTOS Y SERVICIOS …”. No los compran porqué sí. Los compran porque esos productos y servicios aportan una función: el producto/servicio hace algo y lo hace bien… o al menos eso se espera de él.

Como profesional de marketing, identificar personas y necesidades está bien. Es del todo imprescindible. Quizás sea ésta la parte más fácil de la ecuación del marketing y la comunicación. Es la parte más racional: saber a quién dirigirte, es decir, a quién hablarle (la persona) y sobre qué (nuestro producto o servicio en término de los beneficios que aporta).

(Nota al margen: las necesidades no se crean. Siempre existen, están latentes. Por ejemplo, no es cierta la frase “nos han creado la necesidad de tener un móvil”. La especie humana siempre tuvo la necesidad de comunicarse a distancia y en cualquier momento. La necesidad siempre existió. Incluso para el Homo Neanderthalensis. ¿Cierto? Eso sí, por aquel entonces la tecnología que lo posibilitara no existía.)

“… en determinadas SITUACIONES.”. Pero más allá de la aportación funcional de los productos y servicios como tal, las personas compran porque la necesidad latente se despierta en un determinado contexto. Un contexto que tiene que ver con lo físico (el lugar), lo temporal (el momento) y lo emocional (el sentir). No existe interés de compra real por algo si no existe esa triple concurrencia tiempo-espacio-emoción que nos empuja a adquirir el producto o servicio. Si nuestro producto o servicio no está ahí, en el sitio adecuado, en el momento adecuado y despierta el sentimiento adecuado en nuestro “buyer persona”, nuestra alternativa de compra no será la válida para él/ella.

Así pues, personas idénticas con también idénticas necesidades no despiertan su interés por un determinado producto/servicio en el mismo momento, en el mismo lugar ni con/por la misma emoción. Fácil de entender. Me temo que también fácil de olvidar en nuestro día a día cuando nos dedicamos al oficio de “marketear” y vender. ¿Por qué?

Identificar el contexto, esas situaciones que lleven a las personas a querer satisfacer su necesidad es la incógnita más difícil de hallar. Saber cuándo hay que hablarles. Saber cuál debe ser el objetivo específico de la comunicación en ese preciso momento. Saber cuál es el mensaje clave para que el consumidor avance en su proceso de decisión de compra, y que lo haga a favor de nuestro producto/servicio. Saber a través de qué canal hay que hacerlo en cada momento.

A simple vista parece un sistema de ecuaciones indeterminado: muchas incógnitas para una sola ecuación.

Moving Forward >>

La buena noticia. Existen metodologías y herramientas que nos ayudan a hallar todas las incógnitas de nuestra ecuación.

A nivel estratégico, las que más utilizamos son, paso a paso:

(«El mercado son PERSONAS que …)

1. “Buyer persona” o simplemente “persona”

Nos permite entender las necesidades (“pain” o “dolor”) de nuestro cliente “ideal”. Si conoces su “dolor”, conoces lo que le motiva (“driver”) a buscar, considerar y comprar un determinado producto/servicio.

Tener claro los arquetipos de nuestros clientes según sus “pains” nos ayudará a determinar el mensaje principal y el tono («tone of voice») que debemos incorporar en toda nuestra estrategia de comunicación.

(… compran PRODUCTOS Y SERVICIOS …)

2. “Value Proposition Canvas”

Nos permite entender cómo nuestros productos y servicios satisfacen los “jobs to be done” que nuestro “buyer persona” quiere resolver. Saber cómo nuestros productos/servicios contribuyen a SUS beneficios/objetivos, sirviendo como resorte o eliminando barreras que suponen una traba en esa SU misión de conseguirlos.

A partir de ahí podemos identificar: (1) pequeños ajustes/mejoras de nuestro actual portafolio de productos/servicios o (2) ideas de productos y servicios complemente nuevos. También seremos capaces de identificar las respuestas y argumentos a las preguntas y objeciones que un potencial cliente nos pueda presentar.

Bien utilizada, todo sale de la Value Proposition Canvas casi por arte de magia… aunque ya sabemos que la magia no existe. Existe, sobre todo, la práctica persistente.

(… en determinadas SITUACIONES.»)

3. “Customer Journey”

Nos permite determinar el mapa de empatía de nuestro “buyer persona” (qué hace, qué piensa, qué dice, que lee/escucha, qué siente, …) a lo largo de TODO el proceso de compra, uso y repetición de compra de nuestro producto/servicio.

Llegado a ese punto, resultará más sencillo identificar el rol de la comunicación, el mensaje clave a entregar y a través de qué canal. En cada preciso momento del proceso, en cada contexto. El “customer journey” también nos ayuda a estructurar los indicadores que miden la actividad y el éxito de la estrategia de comunicación definida una vez pase al plano de la ejecución.

Nunca tres ejercicios como éstos nos han forzado tanto a los profesionales del marketing (y las ventas) a hacer aquello que tanto decimos (y quizás no hacemos lo suficiente) de “ponernos en los zapatos de nuestros clientes”. Tres balas de plata para conseguir que tu estrategia de Marketing (la digital también) esté realmente centrada en tus clientes.

En el plano táctico, podemos seguir poniendo a los clientes en el centro. Lo hacemos ideando, prototipando y testando soluciones (nuevos productos/servicios, planes de comunicación, modelos de precio, etc.) con metodologías como es el Design Thinking, o, por qué no, con versiones más intensas de sólo 4 días, como lo es el Design Sprint de Google Ventures.

Herramientas para pensar, diseñar y ejecutar estrategias y tácticas en el siglo del XXI sin perder la esencia de lo que sigue siendo cierto y válido del siglo anterior: “el mercado son PERSONAS (…)”.

Para seguir reinventando y reinventándonos.

Por cierto, hablando de táctica y mirando otra vez atrás, otra frase de hace 20 años que el joven aprendiz a Director de Marketing no olvida:

“La creatividad en comunicación no se evalúa con el criterio del gusto, sino con el de la eficacia. Si no funciona, es del todo intrascendente lo bonita que sea.”

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Innovación

El Coronavirus en un mundo ideal

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Internet of things, 5G, big data, block-chain, machine learning, artificial intelligence, virtual reality, … Tecnologías.

Me pregunto. Hoy, en relación con la crisis sanitaria y económica provocada por el Coronavirus, ¿para qué sirven todas estas tecnologías?

Pensemos primero en las personas. ¿Cuáles serían las soluciones ante el Coronavirus centrándonos en las personas y en sus necesidades?

Lo intento. Las necesidades. Escucho que necesitamos:

  1. Detectar cuanto antes a los posibles positivos y aplicar tratamientos preventivos al inicio de la enfermedad.
  2. Reducir el número de enfermos críticos y evitar la saturación de los sistemas sanitarios.
  3. Como consecuencia, mantener la capacidad de cuidar a otras personas con otras patologías en situación crítica.
  4. Cuidar de nuestros padres, abuelos, seres queridos dependientes… sin miedo de “desprotegerlos” cuando más necesitan nuestra ayuda. Lo más cercana posible. No solo física, sino también emocional.
  5. Adoptar el nivel de confinamiento necesario a nivel global, país, población, barrio, calle, edificio, piso, familia e individuo.
  6. Seguir trabajando sin el riesgo de contagiar o ser contagiado a/por otra persona.
  7. Y si aún así, con todo, se detectara un nuevo contagio, trazar en el tiempo, hacia atrás, las personas que pueden estar en situación de positivo cierto o potencial para aislar/romper la nueva cadena de dicho contagio.

Segundo. La solución. Me imagino un mundo ideal en el que existe la solución ideal para el Coronavirus. Consiste en que TODAS LAS PERSONAS:

  1. Pudieran hacerse un test para saber si tienen la enfermedad.
  2. Que el test se pudiera repetir tantas veces como fuera necesario. Dependiendo del estado vital y de salud de cada persona. También de su contexto geográfico, social, familiar.
  3. Que ese test diera el resultado de forma inmediata y fiable.
  4. Que el resultado, en tiempo real, se vinculara unívocamente a cada persona y a su posición geográfica.
  5. Que toda esa información se almacenara de forma segura y que permitiera saber individualmente: quién no ha tenido la enfermedad todavía; quién tiene la enfermedad y desde cuándo; quién la tuvo y cuándo se recuperó; y quién, desgraciadamente, la contrajo y falleció. En cada lugar del mundo y en cada instante de tiempo.

Para que todo esto ocurra, además de disponer de ese test de Coronavirus fiable, rápido, barato y de producción y suministro escalables a nivel mundial, sólo se necesitarían los datos. Datos generados por el test y transferidos, almacenados y analizados con las dosis necesarias de internet of things, 5G, block-chain, big data, machine learning, artificial intelligence, virtual reality.

Datos estructurados que serán completos, precisos y actuales. Que convertiremos en información útil que nos aportará un conocimiento que no teníamos. Servirá para tomar más y mejores decisiones. Definir las más eficaces políticas de salud pública y económicas. Implementar planes de acción eficientes.

Lo contrario serían datos incompletos, no precisos y no actualizados. Decisiones equivocadas. Políticas ineficaces. Planes de acción ineficientes. Como dicen los anglosajones: “garbage in, garbage out”.

Pero esto último no pasa. Tenemos ese test de Coronavirus y tenemos los datos. Por fin hablamos de ¡Internet of PEOPLE!, ¡5-PEOPLE! ¡Big PEOPLE!, ¡PEOPLE Learning!, ¡PEOPLE Intelligence!, ¡PEOPLE-chain! Y sobre todo, ¡PEOPLE Reality!

Perdón. Me despisto. No estaba en ese mundo ideal… ¿O sí?

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Leadership

#LíderesConCorona

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En estos días, ya desde casa, como imagino desde donde hoy estás tú leyendo este artículo, leo y escucho medidas propuestas por los líderes patronales, empresarios y emprendedores para hacer frente al #CORONAVIRUS. Y siento una mezcla de tristeza e irritación cuando la gran medida consiste en flexibilizar los #despidos, EREs temporales, rescindir contratos con las empresas sobre las cuales se han externalizado determinados servicios y un suma y sigue de soluciones donde lo que mandan son los números, sólo los números, y para nada las personas. Todas esas medidas son la receta fácil. Son de libro. Las sencillas. Las propias que toma un #MANAGER-del-siglo-pasado. Managers, no líderes, que, por encima de todo, protegen sus propios intereses. Hay otras soluciones. Algo más creativas. Que permiten no sacrificar personas para salvar los números. Para ello hay que cambiar de mentalidad. Ser un #LÍDER-del-siglo-XXI. Líderes que están al servicio de las personas. Los grandes líderes son aquellos que nunca sacrificarán las personas para salvar los números. Porque es cuando los líderes son capaces de crear un entorno de seguridad para las personas dentro de las organizaciones que se producen “milagros”. Las personas “salvadas” son quienes salvan los números. Eso es lo que SimonSinek nos explica a partir del minuto 8 de este vídeo y que os resumo a continuación:
“(…) Bob Chapman quien dirigía una gran fábrica llamada Barry-Wehmiller en USA fue golpeada duramente por la recesión en 2008: perdió el 30% de los pedidos de un plumazo. Ante la situación de no poder mantener sus trabajadores y, a la vez, tener que ahorrar 10m$, el Consejo se reunió y analizó la opción de los despidos. Bob se negó. Bob no cree en headcounts. Bob cree en heartcounts. Y se le ocurrió la siguiente medida: todos los empleados tenían la obligación de tomar 4 semanas de vacaciones no remuneradas, cuando quisieran y de forma no consecutiva. Cuando anunció el programa dijo que era mejor que tod@s sufrieran un poco que no que algunos tuvieran que sufrir mucho. El ánimo de los emplead@s subió y salvaron 20m€. Y lo más importante, cuando las personas se sintieron seguras y protegidas por el líder en la organización, la reacción natural fue la de confiar y cooperar. Y, espontáneamente, nadie lo esperaba, la gente empezó a intercambiar semanas de vacaciones entre sí: quienes podían permitírselo más intercambiarían con quienes podían permitírselo menos… algunos se tomaron 5 semanas y así otros solo se tomaban 3. Ser un líder es una opción. No es rango en la jerarquía. (…)”
Afortunadamente, casi por casualidad, descubro dos casos reales y muy cercanos de #LÍDERES-del-siglo-XXI. Primero. Una de mis socias en MondayHappyMonday me explica un encuentro casual con Paco Chen, emprendedor y propietario de la cadena de tiendas Hola.Guapa, quien tiene muy claro dónde debe poner el foco estos días. Tras la pregunta sobre qué iba a hacer con el negocio ante la situación creada por el #CORONAVIRUS, la respuesta de Paco, literal, fue:
“Ahora no hay que pensar en el negocio. Primero hay que pensar en las personas”.
Y segundo. Los propietarios de la cadena de salones de peluquería y estética BackStageBCN comparten conmigo el mensaje que el día 13 de marzo, un día antes de decidir cerrar hasta nueva orden sus salones por medidas de precaución y seguridad, enviaron a sus más de 40 emplead@s:
“Queremos daros tranquilidad sobre la situación que estamos viviendo (…) Vamos a superar esta grave situación como siempre en backstage: Juntos, solidariamente, cuidando vuestra salud y la de las clientas y asegurando la continuidad de nuestro negocio. ”
Os animo a que añadáis en los comentarios más casos como éstos. Incluidas las soluciones concretas que estáis/están aplicando. Difundámoslas con el hashtag #LíderesConCorona.
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Leadership

Y tú, ¿a quién das la voz en tu organización? #PeopleAnalytics

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(Esta entrada fue publicada originariamente en LinkedIn y el Blog de MondayHappyMonday donde podrás encontrar más artículos como éste)

«Los personajes y hechos retratados en este post son completamente ficticios. Cualquier parecido con personas verdaderas, vivas o muertas, o con hechos reales es pura coincidencia«.

Era el año 2000. Un día más, el aprendiz a Director de Marketing entró en el aula puntualmente. Llegó con esa sensación ya conocida: mezcla entre expectación y cansancio. Expectación de quién empieza una nueva asignatura del máster. Y cansancio porque ese mismo máster ya hacía meses que le arrancaba, cada día, 3 horas de su vida después de una larga e intensa jornada laboral en esa startup del sector telco que iba a romper con el monopolio. ¿Conducta del Consumidor? De qué irá hoy el show, se preguntaba.

El profesor ya estaba dispuesto. En la pizarra negra unas letras, en mayúsculas y bien grandes, ya escritas con tiza: “MALOXSJ”.

Cinco minutos de espera de cortesía, el profesor aclaró su garganta y al más puro estilo Robin Williams en el Club de los Poetas Muertos inició la función con un grito alto y claro:

¡¡MUERTE A LA OPINÁTICA POR SIEMPRE JAMÁS!!. Sois profesionales del Marketing. A partir de hoy mismo, no quiero volver a escucharos decir “creo”, “supongo”, “pienso”, “me parece”, … O lo sabéis o calláis, pero nunca más ninguna opinión sin datos que la avalen. Sois profesionales, ¿verdad?.

Pregunta retórica. Ninguna respuesta.

Así fue como nuestro aprendiz a Marketing empezó su carrera profesional. Los Comités de Dirección se centraban en las típicas y tópicas disputas entre l@s Director@s de Ventas y Finanzas, ese relación amor-odio que el/la directora/a General intentaba alentar, aliviar o simplemente ignorar.

Era esa época en la que escogid@s Director@s de Marketing tenían una silla fija en los Comités de Dirección. Al resto, solo se les permitía acceder a la sala noble cuando tenían que defender esa campaña publicitaria. La que representaba más del 80% del presupuesto anual. Campaña que debía permitir dar el empujón inicial a las ventas de la nueva temporada que acababa de empezar. Y después, como no, volver para dar alguna explicación si los resultados no eran los esperados.

Las cosas fueron cambiando y las Direcciones Generales empezaron a entender que el Marketing era algo más que pura táctica. Ayudó el hecho que a alguien había que asignarle aquello de Internet… una partida presupuestaria que no era un simple gasto más. Suponía una (gran) inversión y las decisiones tenían mucha trascendencia… estratégica.

Y con ello, o en gran medida por ello, también una época en la que los datos “empezaron” a aparecer. Y a hablar… más de la cuenta. Datos que revelaban “verdades incómodas”. Datos que reflejaban justamente lo contrario de lo que aquel experimentado Directivo opinaba con vehemencia sobre los clientes. Sí, con vehemencia, pero con ningún dato que lo acreditará.

Ya no era ningún aprendiz cuando nuestro Director de Marketing se hizo un hueco en el Comité de Dirección. Ganó credibilidad y valor. Empezó a demostrar el valor del dato. No como instrumento fiscalizador. No sólo desde la óptica del control (“tengo el dato, controlo la situación”), sino el dato como generador de más valor. Valor para la organización (más ingresos y/o menos costes) y también para el cliente (más personalización, mejor experiencia de usuario).

Y ocurrió lo más importante. Consiguió que las preguntas del negocio se empezaran a reformular poniendo al cliente en el centro de las mismas. Las respuestas a través de los análisis y los KPIs con visión 100% cliente tomaron la escena: market share vs. share-of-wallet;ventas brutas vs. Customer Lifetime Value;Net Promoter Score, churn o tasa de bajas de clientes, … y muchos más. “Todos estos indicadores hicieron que la VOZ DEL CLIENTE entrara definitivamente en el Comité del Dirección. Y ahí se ha quedado”, me ha dicho hace unos días el romántico Director de Marketing.

Me explican que l@s Director@s de Person@s han pasado por etapas similares. Bajos presupuestos y escasas y poco relevantes apariciones en los Comités de Dirección: algún conflicto laboral o para poner en marcha planes de despido masivo.

Quiero pensar (ahora soy yo el romántico que opina) que se abre una gran oportunidad para tod@s ell@s. Observo que la película se está repitiendo. La palanca de los datos ha aparecido en el escenario de la gestión de las personas. Los datos y su análisis respecto los comportamientos de l@s emplead@s se está afianzando bajo el paraguas de People Analytics: ¿cómo tomar un enfoque dirigido por los datos en los procesos y políticas de selección, participación/compromiso, la seguridad laboral, el bienestar, la formación y el desempeño de l@s emplead@s?

Sí, deseo que la adopción y desarrollo de People Analytics sirva para catapultar definitivamente a l@s Director@s de Personas al Comité de Dirección. Y que las preguntas de los retos a resolver se centren, con el respaldo de los datos, en los empleados: en alcanzar el máximo nivel de autorrealización del emplead@, alineando su propósito individual y el de la organización. En definitiva, tener más emplead@s LOVERs.

Si eso ocurre, seguro que algún romántico aprendiz de la Dirección de Personas me diría que la VOZ DEL EMPLEAD@ ha entrado definitivamente en la agenda de todos y cada uno de los Comités de Dirección… si puede ser, al principio y sin tiempo limitado. Y el vehemente Director de hace 20 años atrás sin datos, se quedaría ahí, definitivamente atrás.

Acabo y pronostico. La agenda 2030 de los 17 #ODS así lo marca. Después de los CLIENTES y los EMPLEAD@S, la próxima voz que se incorporará en los Comités de Dirección es la VOZ DEL CIUDADAN@… y los datos volverán a ser el mejor aliado para identificar y defender retos a resolver. Porque el impacto de las organizaciones en la sociedad no es neutro. Y tenemos que medirlo. Hay que hacerlo ya. ¿Quién le dará la voz en tu organización?

”Without data, you’re just another person with an opinion.- W. EDWARDS DEMING

Cropped shot of elementary school children raising their hands to ask questions in the class

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Leadership

Érase una vez un@ Director@ de Personas …

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… en un día cualquiera de una organización cualquiera.

Esta mañana me crucé con David en el ascensor. Empezó hace dos semanas. Parece otro. Ya no tiene esa sonrisa ni la expresión de máxima expectación que vi en la última entrevista antes de su incorporación. Parece perdido. ¿Habremos cubierto sus expectativas? Lo mismo le pasó a María. Se fue apenas dos meses después de empezar. ¡Y con lo que cuesta atraer buen talento! Algo está fallando en la acogida.

Estoy comiendo con Luisa. Trabaja como controller en finanzas. Tiene que hacer ese informe de cierre mensual. Me vuelve a decir que no puede concentrarse en la oficina. Me dice que no entiende por qué no puede quedarse en casa para hacerlo. En un solo día, explica, haría lo que en la oficina tarda tres. Y sin errores. El otro día también lo pensé. Me refiero a eso de trabajar desde casa. Fue cuando vi a Juan entrar por la puerta “disfrazado” de buzo. Vino en moto, ¡con la que estaba cayendo! Un día tendrá un accidente. Y lo lamentaremos. Mucho. Lo fácil que sería que ese día se quedará en casa. Y lo mismo Antonio. Esos días que tiene que recoger a sus hijos al mediodía. Podría quedarse en casa y redistribuirse su horario de otra forma. No afectaría a los resultados y él podría conciliar mucho mejor. Y, además la ley… la ley nos obliga a dar una respuesta.

Buff! En un rato entro en el Comité de Dirección. Tendré que recordar que empieza el plazo para hacer la evaluación del desempeño y competencias. Y veré como sus caras se convierten en una cuadricula llena de cruces rojas: agendas imposibles en las que no saben cómo podrán (¿querrán?) encajar las entrevistas con todos sus colaboradores. Otra vez los mismos comentarios: “no sirve para nada”, “nadie se acuerda de lo que acordamos a principios de año”, “esos formularios que hay que rellenar no hay quien los entienda”, “mis colaboradores no quieren hacerla”, etc., etc… Los últimos días, antes del “deadline”, son horribles. Persiguiendo a todo el mundo para que hagan la (“maldita”) entrevista final y cierren la evaluación.

Tienes síntomas claros de que no todo está funcionando. Sí, los tienes, síntomas claros. Pero el diagnóstico no lo es tanto.

¿Por qué está pasando? ¿Qué es exactamente lo que está fallando? ¿Dónde debe poner el foco la solución? Tendríamos que consensuarlo. Sólo así podremos resolverlo. Entre todos. Para todos.

Y también tienes posibles soluciones. Habrá muchas. Dependerá del diagnóstico final. Y de vuestra creatividad. ¿Qué solución escoger?

Tenemos que validar las ideas antes de ponerlas en marcha. No podemos volver a fallar. Es mi deber solucionarlo. Y, además, quiero hacerlo. Es una oportunidad.

Pero, ¿por dónde empiezo?

La respuesta: haz un Design Sprint, metodología creada en Google Ventures.

  1. Sientes que el tiempo va en tu contra, necesitas buenas soluciones y las necesitas ya, un Sprint reduce meses de diseño, prototipado y pruebas en solo 4 días. Como su nombre indica, un Sprint es eso, máxima velocidad.
  2. Te enfrentas a un proyecto mayúsculo cuya solución, para ser implementada, requerirá de cierto tiempo y dinero, un Sprint te da la oportunidad de consultar la carta de navegación y fijar el rumbo correcto antes de desplegar las velas y avanzar a toda máquina.
  3. Te resultar difícil “arrancar” este tipo de proyectos o sabes que perderán velocidad una vez en marcha, un Sprint es como un “cohete de propulsión”: un nuevo enfoque para resolver problemas y escaparte de la “fuerza de la gravedad”.

Design Sprint es una mirada en el futuro de como los empleados percibirán tu política o proceso de gestión de personas. Un proceso que te permite resolver grandes problemas y validar nuevas ideas en tan solo 4 días.

Esta tarde he decido trabajar desde casa. ¡Qué tranquilidad! Ya tenemos los primeros resultados.

Los comentarios de los nuevos empleados son muy buenos. Ahora sí que es una bienvenida de verdad, adaptada a sus necesidades, las de cada persona. Tienen el apoyo funcional necesario, pero, sobre todo, el acompañamiento emocional que habíamos descuidado y que tan importante es.

La política de teletrabajo también está funcionando: los indicadores de productividad se mantienen estables y los empleados están más contentos, es una política flexible que realmente les facilita la conciliación. La encuesta de clima ya lo refleja así. Además, nos ayudará a la selección de nuevo talento.

¿Y la nueva política de evaluación del desempeño? Están todos “enganchadísimos” con su nueva app. Todos han visto que es una oportunidad real, en el día a día, para el desarrollo personal y competencial. Y los líderes están empezando a entender que su principal rol es servir a sus colaboradores. Ya no más malas caras.

¡Lo hemos conseguido!

Y, a partir de mañana, nuevas políticas y procesos de gestión de personas en los que tendré que empezar a pensar: leadership brand, diversidad intergeneracional, gestión del estrés, employer branding, selección, formación, salida, … Nuevos retos a los que quiero hacer frente con nuevas formas de hacer y pensar.

¡Enhorabuena y que tengas felices sueños!

Hoy en día, el gran reto que las organizaciones tienen que afrontar en la gestión de personas es el desarrollo de políticas y procesos que permitan atraer y fidelizar al mejor talento.

I love my job

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Leadership

Hoy no puedo. Estoy a tope.

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Preámbulo

Retomo la escritura en este blog. Y lo hago sin más restricción que lo que dé mi imaginación y las ganas y tiempo que tenga para escribir. Nada más. Ahora sí, el primer post de la nueva etapa de este blog.

(Esta entrada fue publicada originariamente en LinkedIn y el Blog de MondayHappyMonday donde podrás encontrar más artículos como éste)

Hoy no puedo. Estoy a tope.

Sí, ya lo sé. No puedes leer esto. Estás a tope. Eres un líder. Y estás extremadamente ocupado. No importa, yo sigo escribiendo estas líneas. Alguien las leerá. Bueno, eso espero.

¿Cuántas veces has dicho eso de “Ahora no puedo. Estoy a tope” a alguien cuya única intención era ayudarte o pedirte ayuda? Sí, ¿cuántas? ¿Lo has pensado? ¿Cómo te has sentido? ¿Y cómo se habrá sentido él/ella? ¿Lo has pensado también?

¡Va! Seré conciso. Sólo 2 frases para abrir la reflexión y 1 apunte final a modo de sugerencia.

“If you have more than five goals, you have none” – Peter Drucker

Así es. Ni somos super-personas que lo sabemos y podemos todo, ni esa sensación de ocupación máxima significa que trabajemos mucho y bien. Falsa sensación. Tremendamente falsa. Ocupado no significa productivo. Lo sabes.

Recientemente tuve un jefe que cuando se presentaba en público decía con cierta sorna algo así como «soy responsable de estar todo el día en reuniones». Y lo mejor (léase peor) de todo: lo decía también con aires de grandeza, de importancia, de ser él, y no el resto, quien participaba de esas, supuestas, importantes reuniones. En ellas se tomaban, supuestas, importantes decisiones. Falsa sensación. Otra vez. Ocupado no significa importante.

Una primera reunión para tratar un tema. Luego otra reunión para tratar otro. Después, una reunión más que medio se solapa con la siguiente… Otra más … Y de pronto: ¡¡Buff! ¡¡Acabé el día!! Entre medio de esas reuniones, en el pasillo, me cruzo con un colaborador: «Ahora no puedo. Estoy a tope». Un email que leo en diagonal… en realidad, no lo leo. Un reply rápido… “Ahora no puedo. Estoy a tope».

Leí que “la estrategia es el difícil arte de decidir que NO vas a hacer”. Hay que renunciar. Hay que poner foco. Todo no puede ser. No todas las batallas son parte de tu guerra, de la guerra de tu organización. No todo es igual de importante. Renunciar significa elegir. ¿Tienes miedo a equivocarte por tener que elegir? Te tranquilizo. Te equivocarás seguro. Todo es demasiado complejo para no hacerlo. Es imposible no equivocarse. Y sí. Eso no quita que tengas que elegir. Por eso eres un líder. Lo eres, ¿no?

“¿Se puede solucionar un problema si hay gente que vive de gestionar el problema?” – Roger Vinton

Hablando de reuniones.

Reuniones de esas en las que primero se revisa la lista de tareas pendientes de la anterior reunión y que siguen todavía pendientes. Reuniones de esas que añaden nuevas tareas que serán revisadas al principio de la siguiente reunión y en la que seguirán pendientes.

Aquí lo tienes. La lista se hace infinita. Entramos en bucle. Un bucle también infinito. El bucle de la frustración. ¿La sientes?

Pero hay más. Reuniones de esas que añaden tareas que fijan la fecha en la que se dará la fecha para realizar la tarea. No, no es un trabalenguas.

Es puro management surrealista. Del siglo pasado. Todavía presente. Es la evidencia superlativa que hay gente que vive de gestionar el problema. No de resolverlo.

Claro. Ahora lo entiendo. “Ahora no puedes. Estás a tope.”

La sugerencia

Hace más de 20 años que participé en uno de mis primeros cursos sobre management. En el clásico capítulo de «Gestión eficaz de reuniones», el instructor concluyó: «El acta (de la reunión) en el acto». ¡Qué buena idea!, pensé.

Y ahora digo: ¿Y si no hay acta? ¿Y si en lugar de apuntar la tarea a hacer, hiciéramos «la tarea en el acto»? ¿Y si no hay reuniones y hacemos eso que en inglés llaman workshops? Pensamos, individualmente, primero. Razonamos y hacemos, juntos, después. Y, al final de la reunión, perdón workshop, tenemos la tarea acabada. ¿No sería genial?

Pero para llegar a ello se necesita… ¡¿tiempo?!

Escucho que el mayor recurso para innovar se llama tiempo. O, dicho al revés, no conseguiremos innovar si las personas no tenemos y dedicamos tiempo a ello.

Primero, tiempo para pensar. Para fijar el rumbo. Sentido común: menos es más. Problemas, pocos y bien enfocados. Pensando en los tuyos. No me refiero a “un tuyos” posesivo. Es “EL tuyos” referido a quienes debes servir. ¿Quiénes son los “tuyos”? Tus empleados, tus clientes y la sociedad que te rodea. Convierte los problemas en retos donde ellos estén el centro. Retos con impacto real en ellos. Esos son los retos importantes. Los que aportarán valor a ellos. ¿A quién sino deben hacerlo?

Luego, tiempo para hacer. Convierte cada minuto que inviertas en diseñar y desarrollar soluciones accionables. Cuidando a los tuyos. Soluciones de valor. Valor para todas las personas de tu organización. Otra vez. Valor para tus empleados. Para tus clientes. Para los ciudadanos. Sólo valor entregado. ¿Qué es eso del valor? Fácil ¿Lo usan? No. Pues no tiene valor. Punto. Empecemos a medir el outcome, no el output.

Ya, ya lo sé. Todo lo anterior es obvio. Quizás sea por eso por lo que lo obviamos.

Una luz al final del túnel.

Hay remedio para estas enfermedades. Hay buenos tratamientos que curan. Sí, los hay. Y no tienen efectos secundarios no deseables. No sólo mitigan los síntomas. Eliminan el origen de la dolencia.

Hay nuevas metodologías para pensar: identificar los problemas, enfocar los retos, priorizarlos y diseñar y testear soluciones.

También hay nuevas metodologías para hacer que las cosas pasen: implementar y escalar las soluciones. De forma ágil. Es posible.

Sin desperdicios. Que capturan, transforman y entregan valor. A las personas. Todas las personas. Todo el tiempo.

Acabo. ¡Para! Tómate tu tiempo. Para para pensar. Para para hacer. Está en tus manos. Ejemplariza el cambio. Empieza a pensar y hacer de otra forma. No hay miedo al cambio. Hay miedo a perder en el cambio. Explica las consecuencias y “los tuyos” te seguirá. Eres un líder. Un líder consciente.

Escucha activamente cuando alguien te pide u ofrece ayuda. ¡Ahora sí! Estás ocupado. Vitalmente ocupado. ¿Verdad que te sientes mejor?

niño feliz_baja

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Fidelización de Clientes

Proceso de fidelización de clientes: ¿lo estamos haciendo bien?

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Proceso de fidelización de clientes

Desde tiempos inmemoriables (me refiero a mi limitada memoria  de más de 25 años dedicados en gran parte al estudio, la definición e implementacion de estrategias y planes de fidelización de clientes), a alto nivel, el proceso de fidelización de clientes a seguir es:

  1. Entender bien los clientes que se comportan dejando de comprar un producto o, si van más allá, abandonando por completo la marca/empresa de la cual eran clientes.
  2. Para ello, se identifican los principales motivos que han provocado dicho comportamiento en los clientes… mejor dicho, ex-clientes.
  3. A continuación, se segmentan y caracterizan los ex-clientes según dichos motivos.
  4. Una vez se conocen las características de cada segmento de ex-clientes, se mapean/extrapolan éstas sobre los todavía clientes.
  5. Ello permite, a su vez, asimilar como grupo de riesgo aquellos clientes que coinciden con las caracerísticas previamente identificadas sobre los ex-clientes.
  6. Y se empiezan a idear, implementar y ejecutar estrategias y acciones de fidelización (preventivas, proactivas y/o reactivas, idealmente segmentadas por valor) sobre los grupos de riesgo ASUMIENDO que sus necesidades son equivalentes a los de los ex-clientes.

Y hoy surgió la duda:  ¿ es cierta la hipótesis del punto 6?

Respuesta: no lo sé.

Pero nunca nadie, hasta hoy, me ha había hecho ver que pudiera no ser cierta.

Gràcies Alícia per obrir-me els ulls… un cop més.

P.S.: Intentaré buscar la respuesta, no tengáis la más mínima duda.

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